人事考課の処遇への反映

処遇への活用

 処遇とは「賃金改定、賞与、昇格」のことを指しますが、この処遇への活用については、評価結果と処遇制度との連動性を明確にし、その関連性を公開した上で運用します。

 連動方法については、要素別に5段階で評価した点数にそれぞれウエイトをつけ、100点満点に換算して、総合評価点を出します。その総合評価点により総合評価の段階を決定します。

 その決定方法には「絶対区分」という方法と「相対区分」という方法の2種類あります。

 

絶対区分と相対区分

 絶対区分とは、上記のウエイト計算により算出された点数をそのまま使用する方法で、全員「A」とか、全員「D」ということが起こりうる可能性があります。これは、定員の決まっていない昇格や昇給に利用されます。

 相対区分は算出された点数で、上から順に並べ分布規制により、総合評価を決めていく方法です。「S」何人、「A」何人と規定の人数が該当します。これは、定員の決まっている賞与の配分に利用されることがあります。

  絶対区分と相対区分の相違点

 

絶対区分

相対区分

 

総合評価

判断基準

総合評価

判断基準

区分の例

       

90点以上

上位 5%

80点以上

中上位20%

60点以上

中位50%

40点以上

中下位20%

40点未満

下位 5%

 

相違点

(1) 相対区分で行う場合は、母集団の大きさをどうするかという問題が出てきます。母集団を小さくするとその集団内では競争意識が強くなり、協力意識が弱くなってしまいます。母集団を大きくすると、部門間の調整が必要になります。

(2) 相対区分では一人の人の「評価の甘辛」が他人の評価段階に影響します。絶対区分では他人の評価には影響しません。

(3) 相対区分で総合評価を決定した場合、結局は順位付けによる判定になり、絶対評価での良さが消えてしまう恐れがあります。 
 ただし、原資が決まっている賞与などでは、相対的に配分せざるを得ない場合がありますが、なるべく相対的に見えないように計算する方式が社員からの納得が得やすくなります。

(4) 全体最適を考えれば、絶対区分を採用する方が望ましいと考えられます。昇給の総原資の問題については、当面、区切りの点数を上下させることで調整し、ある程度データが出たら、あるべき姿に見合う点数に固定するようにします。

(5) 上記(5)の昇給原資の問題も、会社の業績に連動した個人の評価を行っていれば、何ら問題になりません。すなわち、絶対評価で行った個人の評価がよいということは、会社の業績もよいということであり、昇給原資が多くなるのは当たり前、絶対評価で行った個人の評価が悪いということは、会社の業績も悪いということで、昇給原資が少なくなるのは当然である、と考えることができます。

(6) 相対区分で行うと、社員がみんな頑張って会社の業績がよいにもかかわらず、無理やり評価区分の悪い人を作り、逆に業績が悪くても無理やり評価区分のよい人を作るということになり、業績に関係ない昇給になってしまう恐れがあります。

(7) 絶対区分は評価結果がストレートに反映するため、評価基準や評価ルールを明確にする必要があります。(全体的に甘くなってしまう傾向があります。)

(8) 相対区分は最終的に社員の順位付けになってしまい、いくら基準作成やルールの勉強をしても、結局は感情面が反映してしまいます。

 絶対区分と相対区分、それぞれの特徴と自社の実情を踏まえて、どちらを採用するかは各企業の判断となります。

 

考課者の区分 に続く

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