リーダーシップを学ぶ

組織について

 リーダーとメンバー、マネージャーとリーダー、役員と社員など、立場が違っていても、同じ方向を向いている組織は強い組織であると言えます。

 どうやって同じ方向を向いているチームを作れるのでしょうか? 同じ方向を向いているとは、メンバーとリーダーが共通の目標を共有できており、同じ認識を持てている状態だと仮定することができます。

 組織として、共通の目標があり、上司や部下ともに認識が合っていることが大事です。

 新しい組織やなかなか成績の出ないチームでは、以下のようなことはないでしょうか?

 ・メンバーに部のミッションが伝わっていない

 ・危機的状況にも拘わらず全くメンバーに一体感がない

 ・営業メンバーがなかなか成長しない

参考

 社長が力ずくで従業員を支配しようとしても無理である。戦時中などならともかく、今の日本のように仕事が山ほどあるなかでは、嫌がる従業員はすぐに辞表を叩きつけて辞めていく。一方、社長の仁愛が海ほど深く、従業員に浸透しているならば、集団の士気は山ほど高くなり、めざましい業績を生むことになる。

 一時的にパワーハラスメントまがいの圧力で社員を動かし、業績を伸ばすことが出来たとしても、そんな企業は一気に下降線をたどるでしょう。

個々の役割を果たさせるには

 仮にある企業の全従業員が、呉起に膿(うみ)を吸われた兵士のように「社長のためなら死んでもよい」と考えてやる気に燃えていたとしよう。果たしてそれだけで勝利という結果を生み出せるか。それだけではダメです。戦略的な行動をしない。自分の役割を理解していないのである。

 メンバーが好き勝手に動いていては、戦力的に敵を上回っていても勝つのは難しくなる。チーム全体の戦略・戦術がまずあって、期待される役割が生まれ、その役割を各自が果たすことで、チーム全体がひとつの意思のもとで動くから勝つ確率が高まる。まるで一人の人間であるかのようにチームがひとつになるのである。

 サッカーの場合、11人で1チームであり、広いグラウンド上に個々の持ち場がある。普通にプレーしていれば、ほぼ休む暇はない。企業においても、小さなチームに所属させ特定の任務を与えることが重要です。

 孫子は5名を部隊の最小単位とした。企業ではどうか? 5名なら会議中に居眠りしてもすぐにばれる。1人がさぼると20%の戦力ダウンとなり、業績悪化に直結するため、嫌でも仕事に力を注がざるを得なくなる。仮に仕事が少なければ、役割を自分から求めることにもなるだろう。こんな5名1組のチームがいくつもあって、それらを全体の戦略・戦術に応じて使い分ければ、軍隊も企業も環境変化への対応は自由自在。生き残れる可能性が高まるのです。

 例えば、部をあげて1つの仕事に取り組むとき、責任者がオーケストラの指揮者のように指揮棒を振り、部下が自然と動いてくれればよいのですが、実際にはそう上手くはいきません。オーケストラもそれぞれの楽器ごとにリーダーがいて、自分たちのパートをまとめているからこそ美しい演奏ができるのです。仕事も同じで、全体をまとめるためには、まず少人数の班を編成し、その班のリーダーを上手く動かすよう努力しましょう。そうすれば、チームは きっと自分の思ったように進んでくれるはずです。

 ひとり一人の力をいかに引き出すか。これに長けたリーダーが引っ張る組織は強い。

 ・部下を心から愛する

 ・全体の方向をハッキリ示す

 ・個々に明確な役割を与える

といったことを実践できる者は、全体をひとつの生物のように動かせるリーダーとなれる。

 

指揮官のあるべき姿

 企業が置かれている条件には、自分でコントロール出来ないものと出来るものがある。そのうち、企業内部の条件にはコントロール出来るものが多く、中でも幹部の育成は十分に可能である。弱者である中小零細企業の経営者は、まずこの部分に真剣に取り組む必要がある。ヒトを充実させ、カネがなくても知恵で戦える集団を作る。南方の発展途上国を、孫子は知恵を駆使してヒトの力で中国の覇者に押し上げた。そのやり方を中小零細企業や個人事業主は大いに学ぶべきである。

 名誉欲や功名心をもたず、失敗の原因はわが身に引き受け、部下や構成員が存分に力を発揮できる環境を整え、彼らの意欲を高め、成長を促して、会社の利益にも貢献する。そうした人間力、すなわち、鋭い才覚や能力を上回る人格に優れたリーダーこそ組織を率いるにふさわしいということになる。

 

リーダーは五危に気をつけよ

 リーダーとして人を率いるためには、表と裏、利と害、長所と短所を使い分け、または同時に表出させて、マイナス面を消す胆力が求められる。そういうリーダーであってこそ、マイナスをプラスに転じながら、物事を成就させていくことができるのである。臨機応変に対応するものこそ優れたリーダーである。

 ビジネス上でも、目先の目標を達成することだけにとらわれて、勢いだけで物ごとを進めようとする(必死)ことや、ミスを恐れ慎重になりすぎる(必生)ことや、感情の起伏が激しい(忿速)こと、融通がきかない(廉潔)こと、部下に対して甘すぎる(愛民)ことではリーダーとしてうまくいかない。臨機応変にキャラクターを使い分ける器用さと人としての厚みが求められます。

 経営者においても5つの危険がある。利を追いすぎるとリスクが見えなくなる。保身に走ると弱みを握られることになる。短気になると冷静な判断ができなくなる。清廉潔白すぎると大義にこだわり過ぎて実利を失うことになる。思いやりが強すぎるとストレスが絶えなくなる。この五つは経営者が冒しやすい危険であり、企業経営において大きなリスクになる。

 何事もバランス感覚が大事。「まじめ」なのは結構ですが、「くそまじめ」では困るという事です。こだわり過ぎると、逆にそれが弱点となる。将軍に求められるのは、広く浅く、総合的に判断する能力であって、一つの事に集中して力を注ぐ事は、かえってマイナスになるという事を教えている。

 

現場を知らない経営者、管理者は害悪 経験知を活かせ

 管理職とは、社長の大切な補佐役であり、管理職と社長との関係がうまくいっている企業は成長するが、そうでなければ企業は衰退する。  

 次のような場合は、社長と管理職の関係はよくない。

1.市場の状況が積極的な事業戦略を行うべきではないのに、それを知らない社長が管理職に積極的な営業を命令し、逆に積極的な営業が必要なときに それを止めたりする。

2.営業現場の経験もなく内部の事情も知らない社長が、管理職の頭ごしに社員に直接命令をする。社員はどちらに従うか迷ってしまう。

3.その時々の営業現場の事情により臨機応変に対応していることを、社長が 原理原則ばかりをいって干渉する。社員は社長の能力を疑ってしまう。

 管理職や社員が会社に対して迷ったり疑ったりして、組織がうまく機能しないようになると、企業の競争力も落ちて、他企業に付け込まれてしまう。

組織力(社長、管理職及び社員のそれぞれの責任の認識と協力関係)がなくては、企業の成長はない。

 会社においてよくあるシーンといえるのではないでしょうか。特に大企業において現場のことをよく知っているのは、社長ではなく現場の幹部・管理職です。よく知りもしないのに口出しをすれば、社員たちは戸惑い、上司を疑うことになります。社長は、現場のことは現場に任せて、幹部・管理職のサポーターに徹するべきなのです。

 業務プロセスの標準化を図り、現場の実体をつかみ、的確な指示が出せなければ、経営者や管理職の指示命令によって社員行動を妨げることになりかねない。

 現場も見えず、現状も ろく に把握してもいないのに、「ああしろ、こうしろ」と指示をすれば、現場はかえって動きにくくなり、経営者や管理職は邪魔な存在となる。では、現場任せにして余計な口出しをしなければ良いかというと、そうではない。特に小さな会社では、経営者が現場のことにまで気を配り、指示する必要がある。

 もし仕事が上手く行っていないのならば、それを一緒にやっているスタッフを見直してみてください。自分の気持ちや考え方を理解してくれていると思いこんでいるだけかもしれません。同じ仕事に取りかかるスタッフが気持ちを一つにして「一致団結」できるような環境を造ることが何事にも強い体制を造り上げることになるからです。話題の「半沢直樹」でも、彼が「倍返し」できるのは周りに信頼できる仲間がいるからではないでしょうか。仕事は一人でやっているわけではなく、優秀なサポート役がいてこそ満足できる仕事が実現する。

 

セクショナリズムの弊害が生じていないか

 敵から付け入られる隙を与えていないか見直してみる。

 自社内に部門間の壁ができて、セクショナリズムの弊害が生じていないか。中堅・中小企業で、人数も大して多くないのに、部門ごと業務ごとに反目したりいがみ合ったり、ロクに話もしなかったり、ということになっていないだろうか。仕入部門や製造部門、開発部門などと営業部門では、業務上の利害は大きく反する。経理などの管理系と営業系も犬猿の仲だったりすることが多い。お互いに悪意があるわけではなく、それぞれ自分の仕事を忠実に一生懸命やろうと思えば思うほど、部門間の対立が起こりやすくなる。全社の効率を上げるための分業体制が仇となって、効率を落とす結果となってはいないか。部門間の議論や多少の衝突を恐れたり隠したりしてはならない。それを誤魔化しつつ問題の解消を先送りしているから、敵から付け込まれることになる。また、人数の多い部署、部門が幅を利かせ、小所帯の部署が肩身の狭い思いをしているということはないか。人数が多いと、それだけで声が大きくなって何でも優先されるようなことがある。特に時代の変化が激しい時に、従来のメイン業務、主要事業の声が大きくなり、時代の変化に合わせて、新たに設置、挑戦する新規部署、新チームが発する声が通らなくなるというのは避けたい。まだ売上もない、利益も出ていないのに、実績を上げてから言え、などと言ってしまっては、新しいチャレンジはできない。それこそ社内に亀裂を生じさせることになる。

 

それぞれの立場を超越して同じ目的や同じ目標を持て

 組織において、立場が違うと対立が発生しやすいのですが、経営者と労働者、上司と部下、親会社と子会社など、それぞれの立場を超越して同じ目的や同じ目標を持てた時は凄い力を発揮することができます。

 他社が経営者と労働者で対立してストライキをしている時に、かたや自社は経営者と労働者が顧客のために心を一つに頑張って働いて、稼いだ収益で経営者も儲かってそれを労働者に還元することができれば、その会社はますます伸びていきます。

 優れたリーダーとは、立場の違う者に同じ目的と目標を示して、上下の利害を一緒にして引っ張っていける人です。

 ビジネスの場でも、本社のトップは現場が働きやすい環境を作り、現場は部長や課長などの現場の指揮官に任せて干渉しないことが大事です。

 現代のようなマーケットがすごいスピードで変化している状況においては、トップが細かい事に口出しせずに、現場にある程度の決裁権を与えて部下に任せるほうが変化に強い組織になります。

勝利を知るための五つの条件

企業を取り巻く様々な外部環境やライバル企業の動向を理解し、自社の状況・強み・弱みを理解し、それに基づいて戦略を立てれば、成功することが出来る。

 成功するには五つの条件があります。

1 事業展開をすべきか否かの判断が出来ること

2 組織の力量に応じた戦略が立てられること

3 経営者と社員が同じ理念・方針を共有すること

4 慎重に計画・準備をした上で、ライバルより先んじて行動すること

5 リーダーが有能で、トップがリーダーに信任を与え干渉しないこと

 こうした5つの状態が揃っていれば、企業は勝てる、発展できる。経営の本質をついた5つの「あるべき状態」の姿である。

 ビジネスにおいて、どうしても勝ちたいと思ったなら、とにかくライバルのことを調べることです。そして、自分たちがそれに対して、どのように対応できるかを知っておけば、必ず勝利できるはずです。まずはライバルのこと、そして発注している相手の情報を集めましょう。そうすれば自ずと勝利への道は見えてくるはずです。

リーダーに求められる4つの資質

1 熟慮・・・よく考えて動く

 「Aをしたいとき、Bをすればうまくいくから、Bをしょう」といった具合に、まず考えてから動く。

2 協調 チームワークを保つ

 「ひとり は みんな のために。みんな は ひとり のために」を心がけ、自分のペースで動かない。

3 調査 敵のことを調べる

 「敵はどういう相手で、どこが強くて、どこが弱いか」など、事前の調査を欠かさない。

4 統率 みんなを従わせる

 自分が「○○するぞ」と言ったことにたいし、みんなも「○○しよう」と言うように従わせる。

 

個人に頼るな 組織で勝て

 企業でいえば、経営計画が重要ということになる。計画の立案段階で「これなら勝てる」という方法論まで示すことができれば勝利の道筋が見え、給料アップや昇進・昇格まで夢みて社員の士気は高まらざるを得ない。ところが、中小零細企業では、「売上目標、昨年の5%アップ」などという根拠のない数字を示すのみというケースが多く、これだけでは社員は高いノルマが課せられるばかりで逆に苦しくなる。当然、士気は上がらない。

 多くの企業は数値計画を作るだけで満足しているが、それだけではダメである。行動計画を練りに練ることが重要である。さらに、経営計画書を上層部だけの秘密資料にせず、忙しい中でも年に一度は発表会を開き、全社員にきちんと説明しなければならない。そうすることで、「何のために戦うのか」「どう戦うのか」が明確化し、全社一丸となる。ここまでやれば、戦いの前に組織に「勢い」を生み出すことが出来るのです。

 

「背水の陣」でエネルギーを高める

 ただ、やる気が高まったとしても、実際の現場で苦しい状況が続くと人間は希望が持てなくなり、モチベーションがダウンしてしまう。そんなときはどうすればよいのか。うまくいかないとき、成功するための方法を考えるより、「何とでもなれ」と開き直ってしまう方がよい結果が出る。このままいけば減給、降格、望まない部署への配置転換などマイナスの結果となるかもしれないが、それを甘んじて受け入れる覚悟を固められたとき、人は力を発揮する。上司に共に危機を乗り越えようとする姿勢を見たとき、部下の心に勇気が満ち溢れ、最後まで頑張り通せるのである。

 個人でなく組織で戦うように集団を作り変えよう。能力の低い者、臆病な者も力を出せる組織作りはリーダーの意識改革から始まる。自分が引っ張るのでなく、皆が動きやすいよう支える役割に徹することである。

 

戦いのタイミングと組織編成の重要性

 戦いに臨むに際して、孫子は5つの重要性を説いています。

 第一の戦ってよいときと戦いを避けるべきとき。これは、行動を起こすときのタイミングの重要性を説いています。

 マーケットの状況が悪いときに、新商品を売り出すなど愚の骨頂。タイミングをうまく計って行動を起こすことです。

 第二の大軍の動かし方、小部隊の動かし方については、組織の編成についての重要性を説いています。

 小規模の会社なら、一人のリーダーが指揮権を握った上で、全員に意思伝達が可能です。しかし、何百、何千といった大きな組織となると、事情は変わってきます。トップ一人で全員を束ねることは困難です。そこで、大人数をいくつかの組織に分けて、各小組織にそれぞれリーダーを据えます。そして、トップから末端の兵士まで意思伝達がスムーズに伝わるようにしなければなりません。

 第三に、一つの目標に向かって組織が一丸となって邁進しているかどうか。

 リーダーから人心が離れれば、組織はあっという間にバラバラになってしまいます。上に立つ者と従う者の心が離反してしまっていては、組織がうまく機能しません。

 部下たちの心を一つにまとめあげるには、リーダーは難敵に対して一歩もひるまない断固たる姿勢をもって臨むという姿勢をアピールしなければなりません。

 第四は、戦う前の用意周到さの重要性を説いています。

 第五は現場主義の重要性です。

 

勢いを生み出す条件

 企業において、トップセールスマンが営業部長を出来るとは限らず、営業部長として優秀でも社長が出来るとは限らない。対外的なコミュニケーションで外部からの信頼を得ている人物が内部ではほとんど信頼されていないとか、狭い範囲でならお山の大将的リーダーシップを発揮できても広範囲への目配りは不得意であるとか、人によって得意分野があって、なんでも出来る人などいないのである。

 戦争で勝つには味方の集団に勢いが必要だが、勢いというものは、優秀なリーダーが傾斜地にある=危機感を抱いている丸い木や石=一丸となった集団を動かす(=指揮する)ことで初めて生まれるもの。企業の社長も同様に、普段からリーダーシップを発揮し、全社員に危機感を抱かせ、かつ一致団結させることが必要。これは誰にでも出来るというものではない。

 

リーダーの育成がカギ

 企業経営に置き換えれば、企業の戦略・戦術の進め方、顧客や競合の変化とその理由、対応策の立て方などである。こういったことは、一流大学を出ていても新人では書けない。経験豊富なビジネスマンにして初めて書けるものである。  将軍は経験を積み、頭脳をフル活用することで名将に育っていく。これと同じく、後継者候補にも社長に準じた経験をさせねばならない。そのためには、子会社の社長を任せたり、新規事業の責任者に任命してゼロから創業させたりすることである。重圧のかかる環境下で責任者を務めることで、初めてトップとしての適性が分かる。

事業を任せれば向き不向きが分かる

 大企業は多くの子会社を保有しており、人事異動によって割と簡単にそういった環境に後継者候補を追い込むことが可能である。そして、成績優秀者をグループの中枢に呼び戻し、トップリーダーを任せることが出来る。だから、大企業というのは、比較的長く存続できる可能性が高いと言える。

 中小零細企業の場合、こうしたやり方は困難だが、可能な範囲で実力を測定する場を作るべきである。

 今、多くの企業が後継者不在という問題に直面している。社長が高齢化してから「将に将たる」人材がいないと悩むのでは遅い。早い段階で後継者育成に着手することである。

 

人材を活かす

 企業の競争力を強化するためには、人材を適材適所に配した組織全体での最適化をはからなければならない。異なる組織構造をミックスし、指揮命令系統を多次元化するマトリックス組織や、複数の部門から多様なメンバーを集めて構成されるクロスファンクショナルチームなどのコンセプトが登場しているが、その本質は「能く人を択びて勢に任ぜしむ」に通じる。

 優れた経営者は、事業展開において組織を勢いに乗せることを重視し、個人の技量に頼らないのです。

集団同士での戦いは、個々の人間のスタンドプレー、才能にだけ頼っていては勝つことはできない。人を選び適所に配置して、軍全体の勢いが生まれるようにすることで力が発揮される。すなわち、良い戦い方とは、兵士一人一人の行動に期待するのではなく、勢いに乗じて一瞬で力を発揮するものである。

 

呉越同舟

 ビジネス上でも新しい仕事をやりたいと思っているメンバーがいても、今までと全く異なる業務をするのは不利でしょう。これまでの経験を活かしてその延長線上にある分野から進めるべきです。

 普段仲の悪い社員同士でも、助け合わないと自分が生き残れないとなると助け合うようになる。勇気を出して団結し成果を出させるためには、経営者の指導力と状況判断が必要である。優秀な経営者は、社員が団結せざるを得ない状況をつくることができる。

 多くの中小企業では、社長がひとり実力面で突出している場合が多い。そういう状態だと社長が多忙なときには進歩が止まってしまう。もしも数名の実力者がいたら、社長がひとつのことに忙殺されていても、他の者が会社を進めることが可能である。万が一、社長が失敗しても、「社長、ご心配に及びません。他にも有効な手があります」と意見具申してくれるはずです。

 歴史のある大企業というのは、中小零細の時期にそういう人たちを育てたからこそ今を迎えているのである。

 本気で人材育成や発掘に心血を注ぐことが将来の自社の発展につながるのです。

 

社内体制とは「守り」であり、営業活動とは「攻撃」である

 企業経営の成功例では、社内体制の重要性を説く人が多い。

 優秀な経営者は、事業を成功させるために、成功することを前提とした体制を固めたうえで、どんな状況にも対応できるようにして営業活動を行う。

 体制とは「内部事情」のことであり、営業活動とは、「外部の要件」が関係する。であるから、優秀な経営者でも、社内体制は自分達の創意工夫・努力次第で確立することができるが、営業活動は相手があることであるし、思いどおりにいかないこともある。したがって、「成功する方法は知ることはできても、実際に成功することはむずかしい。」と言われるのである。

 社内体制が確立されていなければ、営業活動をしても内部で処理できないために、利益は確保できず、信用も落とす。営業活動をするのは、社内体制に余裕がある場合である。管理が上手い管理職は、内部事情を知られることも、社内の弱点を知られることもない。営業の上手な管理職は、相手の意志、行動、弱点をよく知って活動する。どちらも その思惑を知られることがない。ゆえに、そのような管理職を持つ企業は、市場の変化にも、景気の動向にもよく対応し、順調に成長することができるのである。景気の善し悪しに企業が左右されるということは、営業の問題と言うより、内部体制に問題がある。

 「売れない」とは言い訳であり、結果には必ず理由がある。その理由を分析したうえで、体制を整える必要がある。  

 1.どんな状況にも対応できるような体制を作ること

 2.売れる商品を作り、売れない商品は切り捨てること

 3.組織内の人材をどう生かすことができるか。

 以上が、経営者にとって大切な能力であり、営業力はその次である。

 

犯人捜しをしない

 優秀な人材がいてくれると助かるが、属人的能力に頼った成果は組織全体を弱体化させ、組織全体の勢いを殺す可能性を孕んでいることを忘れてはならない。

 優れたリーダーは、組織全体の勢いを生み出すことによって勝利し、決して「あいつが悪い、こいつのせいだ」と人のせいにしたりしないと孫子は言います。業務の属人化は、短期的には良いのですが、長期的には組織の弱体化を招くことになります。リーダーとして組織をどう動かすかを考え、仮にダメ社員であっても、その能力を引き出し活用する勢いを作らなければなりません。

 

組織を動かすには情報共有と情報伝達が不可欠

 能力のある管理職は、営業活動の「勢い」によって勝利を得ようとするものであり、個人の能力や人材に頼ろうとはしない。適材適所で人を選び、その勢いのままに活動させることができる。

 大きな組織を小さな組織のように統制するためには、合理的に組織編成を行わなければならない。

 組織を常にフレキシブルに動かし、情報伝達および共有を迅速に行うことは、企業間競争を勝ち抜く上で不可欠である。大きな組織を小さな組織のように一丸となって目標に向かわせるためには、指揮命令系統を確立しなければならない。

 組織を動かす時には、情報共有と情報伝達が欠かせない。これはいつの時代にも変わらない 組織運営の原点であるが、時代の変化によってやり方や道具は変えなければならない。

 組織を動かすためには、自分たちは何者で、目的地はどこで、今どこにいるのか、といった情報を共有し、いつ動くか、いつ止まるのかというタイミングを知る情報伝達ができていなければなりません。2500年前の孫子の時代には、それを旗や幟、鉦や太鼓で実現したわけですが、時代が変わってもその本質は変わらず、やり方や道具を変えて実現していかなければなりません。

 

意思統一

 組織が大きくなると、トップからの伝令も、口頭や身振り手振りだけでは、十分に浸透させることはできない。様々な媒体を使って、伝令をすばやく隅々にまで伝え、組織を統率して、同じ目標に向かって行動させるようにしなければならない。

 情報伝達、情報共有と単純に考えずに、組織を動かす時には、全員が納得し、共感し、魅力を感じる旗印が必要だと考えたい。旗印とは、理念や目的、将来ビジョンである。自分たちは何者で、何をしようとしていて、それが実現することでどういう価値が生まれるのかを共有するということであると言ってもよい。それに対して、全員が魅力を感じ、共感共鳴していなければ、日々のマネジメントをいくら厳しくしたところで、有効な行動は導き出せない。この旗印もなく、仮にあっても共有されていない状態で、朝から晩まで「あれやれ、これやれ」「仕事なんだから頑張れ」「給料もらっているんだろ」と社員の尻を叩いても、イヤイヤ義務感で形式的に仕事をしているフリをするだけで、自発的かつ有効な行動は導き出せない。

 そして、「気」「心」「力」「変」によって敵を制する。これも現代の企業経営に通じる。

 社員の気力、モラル、モチベーションは日々変化し、ちょっとしたことで上がったり下がったりする。この「気」をどう扱うか、どう高めていくか、どう敵よりも良い状態にするかが戦いを左右する。  

 次に「心」。リーダーが泰然として、冷静かつ客観的に意思決定を行うことがピンチの時ほど重要である。危機的状況に陥って、慌てて騒いでみたり、人のせいにして怒り狂ったり、泣いたり落ち込んだりしていては、組織を維持し、統率することはできない。窮地に陥った時にこそリーダーの真価が問われる。  

 もちろん、敵、味方の「力」、戦力、戦闘力、力量の見極めも重要であり、無駄なことに労力を浪費せず、備えを充分にして敵に当たる段取りが必要となる。  

 「変」とは、時の流れ、状況の変化を見極め、時機を待つ力である。一糸乱れず整然と旗印を掲げて迫ってくる敵に攻撃を仕掛けたり、堂々とした布陣で攻めてくる敵を攻めたりしてはならない。場合によっては、撤退の意思決定ができる人間が、勝機を待って勝ちを得る指揮官にふさわしいと孫子は言う。

 

企業行動とは社員個々の行動

 企業の実体は「人」であり、「人」が強くなってこそ企業も強くなることができます。優秀な人材を獲得し、育成し、活躍してもらうには、相応の環境や処遇が必要となります。強い企業を作るには、いきなり好待遇を用意する必要はありませんが、継続的に環境改善していく姿勢とその実行が求められます。それが勝つための配慮なのです。社員が健康で元気に働くことができるように、衛生的で明るい労働環境や生活環境を整えてあげることが事業成功の基本となる。

 せっかくパワーを蓄積していても、それをダラダラと長期間に渡って放出させたのでは、効果が薄い。逆に、短期間に一気に集中して動こうとしても、蓄えられたエネルギーが少なければ大したことにはならないという意味です。

 

強いリーダーシップ

 企業において、組織内にはいろいろな社員がいる。自己主張ばかりする者もいれば、遠慮と謙遜ばかりで本音を言おうとしない者もいる。リーダーシップを発揮する者もいれば、フォロワーに甘んじる者もいる。仕事ができる者もいれば、そうではない者もいる。上司の前では前向きなことを言うくせに、上司がいないとネガティブな言葉を発し、部下にまで後ろ向きの影響を与えるような者もいる。だが、そこに一定の規律や組織風土が保たれていれば、そう大きな問題は起こらない。誰しも長所もあれば短所もあり、強み弱みを併せ持つ。多様な人間がいるからこそ、組織としての活力が出てくるとも言える。しかし、一旦トップの統率が機能しなくなり、組織としての規律や風土、制度が緩んで、個々のモラル、モチベーションが低下してしまい、ついに限度を越えて、問題行動が出始めると、これが一気に拡がり、組織全体の崩壊を招くことになる。組織風土が崩れて、弛んだ風土、ギスギスした風土、冷ややかな風土が醸成されてしまうと、それを払拭するのは大変なことである。こうした問題の根本原因はどこにあるか。すべてはトップのリーダーシップの欠如、仕事への甘さ、自社の経営に対するコミットメントの弱さから来ていると言ってよい。

 

リーダーとして必須の心構え

 経営者は冷静沈着に意思決定を行い、公明正大に行動すれば、求心力を得て、企業を統治することができる。

 リーダーの考えていることが浅薄で、部下から「どうせこんなことを考えているんだろう」などと先読みされてしまうようでは、何とも頼りないし、部下が心服することなどない。少なくとも、経営者たる者が軽口でペラペラと考えていることを喋り、その裏に隠しているつもりの本音、本心を社員から見透かされているようでは話にならない。社長の考えていることがよく分からないこともあるけど、1年後、2年後には社長が言っていたことが正しかったと分かるし、それを信じておけば間違いないと思えるという安心感、信頼感が得られるようにしたいものです。

 古代中国では、長い間、軍隊を構成する大多数は農民からの徴募兵で、非常に練度と士気が低い存在でした。したがって、マグレガーのX理論・Y理論にある通り、2つの人間観の内、農民主体の徴募兵は「X理論」がよく当てはまる。「人間は本来なまけたがる生き物だ。命令や強制で管理し、目標が達成できなければ懲罰をかければ思うように動かせる」という人間観を持っているということです。しかし、これに少しでも違和感をおぼえる人は、自分と自分の周りにいる人たちが「Y理論」で動く人であると認識していると思われます。

・「X理論」

 生理的欲求や安全欲求という低次の欲求しか持っていない人間をコントロールするには、アメとムチが有効である。

・「Y理論」

 高次の自己実現欲求の高い人間をコントロールするには、自己実現を図れるような機会を与える管理が有効である。

 こうした考え方をもっていれば、「人間は本来進んで働きたがる生き物で、自己実現のために自ら行動し、進んで問題解決をするものだ。だから、労働者の自主性を尊重する経営手法を採るべきだ」という思考回路になります。

自分が統率すべき組織の構成員が、どちらの価値観で動く人たちなのかを正確に知る必要があります。

 

隙のあるところを知る

 経済情勢や技術発展など、企業を取り巻く環境はめまぐるしく変化しており、企業はそれに対応して組織を柔軟に編成し、迅速にオペレーションを行わなければならない。ネットワークを活用して、必要な技術やノウハウなどを外部から調達し、組織化するバーチャルコーポレーションや、メンバーの自主的な学習により、持続的な変化を行う組織的能力を身に付けたラーニングオーガニゼーションなど、新しい企業組織論が登場している。これらは現代における「変化して勝を取る」ための戦略である。

 ビジネス上でも、メンバーの弱い部分を知り、他メンバーをフォローすることで社内での良いポジションを獲得できるでしょう。

 

組織に勢いをつける

 スタッフ個人の能力や社長の能力で勝負しようとしたり、そうした個人技に頼って、できなければ個人を責めるというのは馬鹿らしいものです。重要なのは「全体の流れ」「勢い」なのです。

 市場のニーズや競合の弱い部分を考慮して開発された商品サービスがあり、それを効果的なオファーで広告宣伝し、見込み客を集めてからセールスをするという一連の流れ。そうしたシステム、仕組みこそ、流れを生み出す重要なものであり、個人の能力が重要なわけではないのです。

 組織のトップたる者は、組織に勢いをつけることをいつも考えて、時には盛大に奢ったり表彰したり感謝を伝えて、組織みんなに勢いをつけるのが上手い。 

 また、誰か一人のエースに仕事を丸投げすることもなく、誰か一人のダメ社員の失敗を責めることもなく、いつも組織全体で成果を上げて組織全体で失敗をカバーできる人が、名将でありみんなが憧れるリーダーです。

 

企業の宝

 仕事を我が事とし、「給料をもらっているから」とか「仕事だから」という義務感、やらされ感で動かない。まさにこういう人財は金では買えない「企業の宝」。自己発働研修を通じて、人材を人財化していきましょう。

 自分の評価のためでもなく、上司から怒られるからでもなく、ひたすら顧客のために何をすべきかを考え、結果として自社にも利益をもたらす社員は企業の宝である。

 社長の指示命令に、現場の管理者、マネージャーが背いても良いという教えになってしまうではないかと、懸念される経営者もいる。だから、孫子は そうした行為に条件をつけたのです。進撃する時にも、己の功名心によって動くのではなく、退却する時にも罰を免れようとするのではなく、ひたすらに国を守り人民の命を守ること考えて動くものであり、そしてその結果として君主の利益にも適うものでなければならない。そうした判断、行動がとれる将軍は国の宝であると説かれた。

 企業規模が小さくなればなるほど、人材の層も薄いから、肩書きが付いた管理者といえども相応の実力が伴わない場合が少なくない。年齢も上だし、経験も長いから・・・、といった理由で役職に就いているような場合も多い。上から言われたことをただ下に伝え、下から突き上げられたことを上に伝えるだけの伝書鳩上司では役に立たない。下から上がってくる情報も、都合のいい情報だけは上に上げ、そうではない情報は握りつぶすという取捨選択をしたりするようでは問題である。

 

幹部を育てて勝つ

 大企業が子会社を作るとき、経営資源(人・金・物)は比較的整っている。一方、ゼロから創業する場合にはカネなし、モノなし、ヒトなし、さらに売り先も技術もないということの方が圧倒的に多い。この ないないづくし という悪条件を乗りきらなければ、弱者に明るい未来は来ないのである。

 経営資源がほとんどない小さな企業でも、資源は皆無ではないはず。第一に事業主がいる。この事業主が中心となって不足している条件を整備し、徐々に戦える状態を作っていかねばならない。

 事業主に賛同する人が徐々に集まってきて仲間が増え、企業は規模を拡大する。しかし、その後も永遠に成長し続けられるか否かは ヒトにかかってくる。

「社長のミスは社員のミス」と考える社員はいるか

 世の中には「経営の神様」とか「再建の名手」とか「〇〇社中興の祖」などと呼ばれる名経営者が存在するが、どんな社長も最初から優れていたわけではない。判断ミスもすれば大失敗して精神的に落ち込むこともあるし、何をしてもうまくいかないとヤケにもなる。そんなときに「企業は社長次第」なんて言われたら、自分が嫌になるだろう。

 もしも社長の失敗を社員がカバーしてくれるような会社だったらどうだろうか。もちろん、権限の小さな社員がカバーしきるなど不可能だが、「社長、なんとか取り戻しましょう。こんな手をつかってみてはどうでしょうか」とか「私の知人が役に立つかもしれません。声をかけてみましょう」など、あきらめずに損失を取り戻そうとしてくれる者たちが社員に揃っていれば、事業主としてこんなに頼もしいことは無い。被害を最小限にくい止められる可能性が高まる。

 もしも社員が社長と心を一つにして、「社長の失敗は放っておけない。これは私たちの失敗でもある」と考え、共に戦うならば、こんなに強い組織はない。中小零細企業の場合、仮に技術や才能の面で少数精鋭部隊を作るのは難しくても精神面で作り上げるのは可能である

 

社員に活躍してもらおう

1 愛情を持って接しよう

 まずは、部下に対する愛情がないと始まらないということだと思います。愛情があるからこそ、安心して働くことができるし、厳しい指導も「自分のためを思ってのこと」と受け止めることができ、真摯に吸収しようとするのだろうと思います。

2 現場責任者を育成しよう

 現場責任者の育成については、どの会社も取り組んでいらっしゃいますが、どのような現場責任者像が望ましいのでしょうか? 孫子によると、有能な現場責任者の条件は以下のようになります。

 知謀・・・テクニカルスキル、ロジカルシンキングなどのスキルが備わっていること

 信義・・・裏切らないなど人としての道徳が備わっていること

 仁愛・・・お客様、部下、仕入先などに対する思いやり

 勇気・・・困難な状況に直面しても逃げない、チャレンンジできる意欲や勇気

 威厳・・・自分を律する厳しさ、部下を思いやりつつ厳しく指導する姿勢

 あなたが、もし大きな仕事をまかされそうになっていたなら、その仕事を分析して、自分や自分のスタッフが、果たしてその仕事ができるだけの能力があるのか、あるいは人員が揃っているのかを冷静に判断することが大切です。一度、動き出したものを止めるのは難しく、また、結果が良くないことが分かっているのに手を出せば、大きな損失を生むことになるでしょう。「男は、負けると分かっていても戦わなければならない時がある」というような言葉もありますが、ビジネスの現場では状況判断力を養うことが一番大切かも知れません。

 

組織活性化に不可欠な「主体性」

 やる気に満ちた人間というのは自分の頭をフル回転させるものである。他人に言われなくても自ら創意工夫する。そういう人間が集まっている組織は強い。だからこそ、社員教育では「主体性」が重視されるのである。指示待ち人間が多くては会社の将来は暗い。

 言うまでもなく、経営者にもこの主体性が必須である。刻々と変化する経営環境にどう対応するか。365日、休みなく考え続けるのが経営者の仕事なのである。「ブラック企業」という言葉があるが、経営者の仕事とはまさにブラック。これをブラックと思うようならサラリーマンに戻った方がよい。

 ところが、中には考えることをしない経営者が存在する。誰しも起業して間もない頃はあの手この手を打ち、結果の出るやり方を探すものだが、ある程度の年月を経てベテランの域に達してくると、業績悪化の原因を環境のせいにする人が増えてくるのは残念なことである。

 では、創業時から幾度となく危機を乗り越えてきた経営者が、なぜこうなってしまうのだろうか。危機を突破できた要因には内部要因と外部要因がある。つまり、自らの努力のみでなく外部からの働きかけによる場合も多い。助けてもらうことを繰り返すうちに、「また誰かが助けてくれるに違いない」という甘えた思考が自分の中に定着してしまうと、自社が存続できるかどうかは外部環境次第となってくる。経営者の主体性は失われてしまうのである。

 企業経営において、目的達成のための手段として日々の業務を行っている。目的を忘れたら業務は成果を生むか生まないかという単なるゲームと化す。

 自社の将来は外部環境次第と考えるようになった経営者の感覚はゲーム感覚に近い。ゲームは条件設定がなされており、その条件の中でプレイしなければならない。ところが、実際の経営では、時として条件そのものを見直す、改めるという行為を経営者が主体的に行う必要がある。固定された感覚での条件設定の中で「条件が悪い、成果を出せない」と愚痴を言うようになってしまった経営者は、もはや経営者ではない。

 

普段からの信頼関係が人を動かす

 企業は、社員数が多ければよいというものではない。多ければ、個々の兵士にトップの目が行き届きにくくなる。そのため、中間管理職を置くわけだが、彼らにトップほどのリーダーシップはない。これが大手の弱点であり、中小零細の側からすれば、唯一優位に立てる点である。自社を少数精鋭化し、有利な点をより強化することは勝つために必須です。

 中小零細でも、少数精鋭化し、得意分野に集中して事業を営み、顧客に愛される企業になれば生き残れる。それには、社長が頑張るばかりでなく、右腕、左腕となる幹部社員が社長と同じ気持ちで仕事に取り組まないといけない。社長の幹部育成能力が中小企業の成否を分けると言う。

 「自社は弱者だ」と語る経営者、ビジネスマンは多い。本気でそう思うならば、自分たちを「精鋭」と自信をもって言えるまでに高める努力が欠かせない。それを抜きに「弱者の戦法」はありえないのである。

 人海戦術で闇雲に猛進するのではなく、精鋭部隊で力を集中し、正しい状況判断に努めれば成功することができる。思慮を欠いて状況判断を誤れば失敗する。

 経営者が普段から正しく指揮命令をすれば、部下はそれに従うことができる。経営者の指揮命令が信用されていれば、経営者と部下との意思統一を図ることができる。

 経営者は、社員を成長させ、事業に貢献させるためには、時として逆境に立ち向かわせる状況に置いてやる必要がある。そうすることで、覚悟、闘争心、団結心を育むことができる。 

 ビジネスでも、その人の持つ力量内の作業だけをやらせていても成長はありません。より高いハードルを設定することで、より成長するのです。特に最初が肝心です。簡単に達成できるハードルの仕事をやらせては、「こんなものか」という安心感から気が緩み、後々まで後遺症を残すことになります。ビギナーズ・ラックなどで最初に成功したりすると、その成功経験から発想を変えることが出来ず、その後の足かせとなることがあります。

 

背水の陣が勇者を生み出す

 逃げ場のない、絶体絶命の状態に置かれたら、誰しも一致団結し決死の覚悟で戦うようになると孫子は説く。

 仕事は自分のものであり、自社は自分が作っているのだということを教えなければならない。目の前の仕事が自分の仕事であり、その仕事がうまく行くことが自分のためになるのだと確信すれば、自ずとその仕事に身が入る。だが、その仕事が会社のもので、給料をもらうために仕方なくなっているものだと思えば、なるべく手を抜いて楽をして給料をたくさんもらおうと考える人も出てくる。

 そこで、共有してもらいたい考え方が、「全個一如」というものである。全個一如とは、全体の中に部分があり、部分の中に全体があるという関係です。部分である個が集まって全体を作り、その個に全体がまた影響を与えるという状態を表す。それを会社に当てはめ、全体が会社で、それを支える部分が個人であると考えてみると、会社の中には個人がいて、個人の中に会社があることになる。会社の評価と個人の評価はつながっていて、全体と部分では相互フィードバックがあるということである。

 この全個一如という考え方を共有し、納得してくれる社員だけに残ってもらえば、各社員は自ら主体的に動く自己発働社員となる。後は、自分で自律し自発的に動くために、会社や本人が置かれている状況などをフィードバックしてあげることである。自ら考え、自ら動けと言っても、置かれた状況を教えてやらなければ、自律的な判断はできないからです。

 なお、背水の陣は、孫子ではなく、史記の淮陰侯列伝に出てくる。漢の韓信が趙と戦った際に、川を背にして退却できないように布陣し、兵たちが決死の覚悟で奮戦したことで不利な状況を活かして勝利したという故事に基づく。韓信は孫子の兵法を用いたと言われている。孫子の時代もそうだが、兵の大部分は、渋々駆り出された農民兵であって戦意が低かった。戦意もなく、いつ逃げ出そうかと考えているような兵を本気にさせるには、逃げ場をなくして、背水の陣を敷き、覚悟を決めさせることが必要だったのです。

 

部下に対する愛情や期待が伝わるからこそ部下は動いてくれる

 社員を赤ん坊のようにいたわり、我が子のように接すれば、困難な状況になっても共に行動することができる。手厚くするだけで十分な仕事が与えられず、可愛がるだけで命令することができず、規律を乱しても罰することができなければ、社員は権利ばかりを主張し、会社に貢献することができなくなる。

 上司の期待や評価が部下を動かし、厳しい環境に立ち向かう部下を育てることを忘れてはならない。

 普段は温かく交わり、ときに厳しく接する。あるいは、最初のうちは温かく接して部下の心をつかみ、彼らの信頼を十分に得たのちには、部下を厳しく律することをためらわない。リーダーの温情と厳格さはそのように発揮されるべきだと孫子は教えているのです。

 

正しい評価が威厳を作る

 人は報酬のために動く。それが仕事だと一般に考えられている。だが、実際に人を動かそうと思うと、ただ報酬を与えるだけでは、なかなか思うように動いてくれない。すぐに当たり前になってしまうのである。

 部下を上手に用いるためには、正しい方針に基づき、規律正しく信賞必罰を行わなければならない。むやみやたらに賞罰を与えると、モラルの低下やモチベーションの低下を招き、組織の規律を失うことにつながる。

 部下と親密になっていないのに、罰則ばかり厳しくすれば、部下は心を開かない。 心を開かなければ扱い難い。親密になったからと言って、違反しても罰しないでいると、これまたよろしくない

 

評価制度を運用

 高度経済成長時代は、組織がどんどん大きくなることで、ポストも増えていきました。このため、課長になると給料があがる、また年齢を重ねると仕事もできるようになっていくので、年齢や役職に応じた給与体系でした。

 しかし、安定成長時代になると、組織の成長が止まり、ポストが増えなくなりました。このため、昔なら課長になれた社員が、平社員のままということが起こりました。能力はあるがポストがないという事態に対処するため、職能資格制度という人事制度が生まれました。つまり、相応の能力があれば、課長になっていなくても、相応の給与を支払うというものでした。

さらに、長期デフレで組織が縮小する時代になると、成果主義を採用する企業が増加しました。成果主義には、やったらやっただけ報われるということから、社員のモチベーションを向上させる効果もあると言われていますが、そのデメリットもある。

 現在の人事制度はどうなっているのでしょうか? 行き過ぎた成果主義への反省から揺り戻しではないでしょうけれども、ハイブリッド型を採用する会社が増えているようです。

 一般社員(比較的若手):年功にウエイト

 役職者:年功+役職で計算

 ベテランの非役職者:専門職で処遇

 職能資格制度が開発された少し後に複線型人事制度(専門職ルートの設置)が出てきましたが、その活用が依然としてあるようです。

 方法は様々ですが、評価制度や教育制度などの人事制度は、その背後に「会社をどうしたいか」という想いがないとうまく運用されないのが現実のようです。まずは、どんな経営をするか、どんな会社にするか、どんな人材が必要かなどの基本的なコンセプトが必要のようです。

 

人材育成

 新しい組織やなかなか成績の出ないチームでは以下のようなことはないでしょうか?

  「メンバーに部のミッションが伝わっていない」

  「危機的状況にも拘わらず全くメンバーに一体感がない」

  「営業メンバーがなかなか成長しない」

 孫子は、兵士たちがまだ将軍に対して心を一つにして親しんでいないのに、処罰したりすれば彼らは将軍の命令に心服しないと説いています。

 ビジネス上でも、部下との信頼関係が不十分な時に一方的に叱りつけたら反発心が芽生え、ふて腐れてしまいます。まずは長所を褒めて信頼関係を築いていってはどうでしょうか。

 人材育成について、やたら賞金をあげても、やたら罰しても、人は育たない。最初に散々怒っておいて、後になってご機嫌を伺うのは マヌケ のすることである。

 部下と親密になってもいないのに、厳しくしてばかりでは部下は育たない。逆に親密だからと言ってき厳しくしないのも部下は育たない。

 だから、思いやりによって教育をし、厳しさによって統制を取らなければいけないのである。

 それらに基づいて教育をすれば部下は育ち、そうでなければ部下は従ってはくれない。上司と部下との関係はそうして作られるのである。

 頑張っている人とそうではない人とに差がつかないというのもおかしな話である。信賞必罰で問題はない。成果主義人事自体は悪くはないが、その際にも、結果ばかりを見ず、途中のプロセスにも着目するものにしなければならない。ビジネスには必ず相手(顧客・競合)があるから、どんなに頑張っていても成果につながらないことがあるし、どんなに手を抜いていても、たまたまうまく行くということもある。当然、結果も見るが、プロセスも見る。プロセスもきちんと見なければ正しい処遇はできない。

 

自分のために部下を指導するのではなく、顧客のために指導せよ

 企業は目的集団である。仲良しクラブでも家族でもない。顧客価値の増大を目指して共に戦う同志である。その目的に対して勝つために何の遠慮をすることがあるのか。顧客のためにやろうとすることに何の遠慮が必要なのか。自分のために指導するのではなく、顧客のために指導するのです。使命感を持って部下や社員に接すべきです。

 顧客のためにやるべきだと考えている仕事や業務を徹底しない、実行しない社員を許してはならない。業務命令違反だとか、ルール破りとか、社内の問題の前に、顧客に対する背信行為であることが問題である。会社に対する背信行為であれば、その経営者なり組織が許せばそれで済むが、顧客に対する背信行為を会社が許してしまったら、今度はその会社丸ごとが顧客からそっぽを向かれることになる。そうした問題行動をとる社員を処断できない弱腰なリーダーが、組織の崩壊、企業の倒産へと導く。

 機密情報の漏えいは競争上死活問題につながることから、企業の組織内における情報統制を厳格にすることは重要である。近年、企業におけるコンプライアンス導入の必要性が高まっているが、規律の遵守を徹底させなければならないことが組織の課題である。