マネジメントにおける「基本」と「原則」

  (ドラッカー著『マネジメント ― 課題、責任、実践』より)

参考

企業の目的は1つしかない それは「顧客の創造」である

 企業は、顧客を創造するために、「マーケティング」と「イノベーション」が求められる。

 マーケティングとは、販売を不要にすることである。すなわち、顧客を理解し、製品とサービス を顧客に合わせ、自ら売れるようにすることである。

 イノベーションとは、より良い製品、より多くの便利さ、より大きな欲求の満足を生みだすことである。

 「我々の事業は何か、何であるべきか」を定義することで、企業内で共通のものの見方、方向づけ、努力が手に入る。

 「我々の事業は何か」と問う時の出発点は顧客である。まず 「顧客は誰か」「顧客は何を買うか」と問う。

 事業を定義する際は目標を具体化する。目標設定の際に中心となるのはマーケティングとイノベーションである。

 未来は予見できない。従って戦略計画が必要となる。この戦略計画は次のような連続したプロセスからなる。

 ・リスクを伴う起業家的な意思決定を行う

 ・その実行に必要な活動を体系的に組織する

 ・それらの活動の成果を期待したものと比較測定する

 

マネジメントの使命

 「企業とは何か?」を知るためには、企業の目的から考える必要がある。

 企業の目的の定義は1つしかない。それは、「顧客を創造すること」である。

 この顧客が、企業とは何かを決める。なぜなら、顧客だけが、財やサービスに対する支払いの意志を持ち、モノを財貨に変えるからである。

 企業は2つの基本的な機能を持つ。マーケティングとイノベーションである。 

 

マネジメントにおける「マーケティング」とは

 顧客の欲求からスタートする企業の第1の機能としてのマーケティングは、今日あまりにも多くの企業で行われていない。

 これまで、マーケティングは、販売に関係する全職能の遂行を意味するにすぎなかった。それは単なる販売である。

 「我々の製品」からスタートしている。「我々の市場」を探している。

 これに対し、真のマーケティングは顧客からスタートする。

 「我々は何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を問う。

 「我々の製品やサービスにできることはこれである」ではなく、「顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足がこれである」と言う。

 販売とマーケティングは逆である。マーケティングの理想は、販売を不要にすることである。

 マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、自ずから売れるようにすることである。

 

マネジメントにおける「イノベーション」

 新しい満足を生み出す企業の第2の機能はイノベーション、すなわち、新しい満足を生み出すことである。

 経済的な財とサービスを供給するだけでなく、より良く、より経済的な財とサービスを供給しなければならない。

 企業そのものは、より大きくなる必要はないが、常により良くならねばならない。

 イノベーションの結果もたらされるものは、より良い製品、より多くの便利さ、より大きな欲求の満足である。

 

マネジメントにおける「事業」

 今日の企業は、組織のあらゆる階層に、高度の知識や技術を持つ者を多数抱える。

 それら高度の知識や技能は、仕事の進め方や内容を左右する。

 その結果、企業に影響を与える意思決定が、組織のあらゆる階層で行われている。

 「何を行い、何を行わないか」などのリスクを伴う意思決定が、かなり下の地位の者によって行われている。

 彼らは、彼らなりに、「我々の事業は何か、何であるべきか」との問いに対する答えを各々が持つ。従って、企業自らがこの問いの答えを出しておかなければ、様々な意思決定が様々な定義に従って行われることになる。

 その結果、反対方向に向かって努力を続けるようなことも起こる。

 組織において、共通のものの見方、理解、方向づけ、努力を実現するには、「我々の事業は何か、何であるべきか」を定義することが不可欠である。

 

マネジメントにおける「我々の事業」

 「我々の事業は何か?」との問いは、ほとんどの場合、答えることが難しい問題である。

 企業の目的と使命を定義する時、出発点は1つしかない。顧客である。顧客を満足させることこそ、企業の使命であり目的である。従って、「我々の事業は何か?」との問いは、顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。

 顧客の価値、欲求、期待、現実、状況、行動からスタートしなければならない。

 

マネジメントにおける「顧客」は誰か

 「顧客は誰か?」との問いこそ、個々の企業の使命を定義する上で最も重要な問いである。

 消費者、すなわち財やサービスの最終利用者は顧客である。

 だが、消費者だけが顧客ではない。ほとんどの事業が少なくとも2種類の顧客を持つ。

 カーペット産業は、建築業者、住宅購入者という2種類の顧客を持つ。この両者に購入してもらわなければならない。

 

マネジメントにおいて「顧客は何を買う」か

 次の問いは、「顧客は何を買うか?」である。

 

マネジメント「我々の事業のうち何を捨てる」か

 新しい事業の開始の決定と同じように重要なこととして、企業の使命に合わなくなり、顧客に満足を与えなくなり、業績に貢献しなくなったものの体系的な廃棄がある。

 「我々の事業は何か、何になるか、何であるべきか」を決定する上で不可欠のステップとなるものが、既存の製品、サービス、工程、市場、最終 用途、流通チャネルの分析である。

 「それらのものは、今日も有効か、明日も有効か」「今日、顧客に価値を与えているか、明日も顧客に価値を与えるか」「今日の人口、市場、技術、 経済の実態に合っているか」「合っていないならば、いかにして廃棄するか」

 この問いを体系的かつ真剣に問わない限り、 「我々の事業は何か、何になるか、何であるべきか」との問いに対して最善の定義を下したとしても、単に立派な手続きを経たにすぎない。

 事業を定義することは難しい。しかし、

事業の定義があって初めて、目標を設定し、戦略を発展させ、資源を集中し、活動を開始することができる。

 

マネジメントの方法

 事業の目標事業の定義は目標に具体化しないといけない。

 目標設定においても、中心となるのはマーケティングとイノベーションである。

 なぜなら、顧客が代価を支払うのは、この2つの分野における成果と貢献に対してだからである。

 

マネジメントにおける「マーケティングの目標」

 マーケティングの目標は複数存在する。

①既存の製品についての目標

②既存の製品の廃棄についての目標

③既存の市場における新製品についての目標

④新市場についての目標

⑤流通チャネルについての目標

⑥アフターサービスについての目標

⑦信用供与についての目標

 これらの目標は、次の2つの基本的な意思決定の後でなければ設定できない。「集中の目標」と「市場地位の目標」である。

 集中の目標は、基本中の基本というべき重大な意思決定である。

 マーケティングの目標の基礎となるもう1つの基本的な意思決定が、市場地位の目標である。市場地位の目標というと、「市場においてリー ダー的な地位を占めたい」とするか、「売上さえ伸びれば、市場シェアなど気にしない」とするのが普通である。だが、いずれも間違っている。いかに売上が伸びたとしても、市場シェアが小さくなり、市場の拡大の方が自らの売上の伸びよりも急であることは芳しくない。市場シェアの小さな企業は、やがて限界的かつ脆弱な存在となる。売上の伸びとは関係なく、市場シェアは企業にとって致命的に重要である。ところが、それ以上大きくなると、賢明ではないという上限もある。市場を支配すると、自己満足によって失敗する。市場の側にも、独占的な供給者に依存することに抵抗が出てくる。新市場、特に大きな新市場は、供給者が1社よりも複数の方がはるかに速く拡大する傾向がある。市場の8割を占めることは気持ちのよいことかもしれない。だが、100の8割は250の5割より小さい。供給者が1社だと市場は100で止まるが、供給者が複数の時、市場は250へと拡大する。

 市場において目指すべき地位は、最大ではなく「最適」である。

 

マネジメントにおける「イノベーションの目標」

 イノベーションの目標とは、「我々の事業は何であるべきか」との問いに対する答えを具体的な行動に移すためのものである。

 どんな企業にも3種類のイノベーションがある。

①製品とサービスにおけるイノベーション

②市場におけるイノベーションと消費者の行動や価値観におけるイノベーション

③製品を市場へ持っていくまでの間におけるイノベーション

 イノベーションの目標を設定する上での最大の問題は、イノベーションの影響度と重要度の測定の難しさにある。

 必要なものは、長期計画ではなく「戦略計画」である。

 戦略計画は予測ではない。未来は予見できない。

 戦略計画が必要となるのは、まさに我々が未来を予測できないからである。

 戦略計画における最大の問題は、明日何をなすべきかではない。

 「不確実な明日のために、今日何をなすべきか」である。

 問題は、「明日何が起きるか」ではない。

 「現在の考え方や行動にいかなる種類の未来を折り込むか、どの程度の先を考えるか」、そして、そこから「いかにして今、合理的な意思決定を行うか」である。

 戦略計画とは、以下の連続したプロセスである。

①リスクを伴う起業家的な意思決定を行う

②その実行に必要な活動を体系的に組織する

③それらの活動の成果を期待したものと比較測定する

 まず、あらゆる種類の活動、製品、工程、市場 について、「もし今日これを行っていなかったとしたら、改めて行おうとするか」を問わなければならない。

 答えが否であるならば、「いかにして 1日も早く止めるか」を問わなければならない。

 さらに、「何を、いつ行うか」を問わねばならない。

 「何を行うか」を問うだけでは、問題の一面を取り上げたにすぎない。

 なぜなら、「いつ行うか」という問いへの答えこそ、新しい仕事に取り組むべきタイミングを教えてくれるからである。

 戦略計画は、将来において成果を生むべき活動に資源を割り当てて、初めて意味を持つ。従って、 「今日この仕事のために、最高の部下のうち誰を任命するか」を問うことが不可欠となる。

 マネジメントは責務として必ず意思決定を行う。

 違いは責任を持って行うか、そうでないかだけである。

 マネジメントの判断力、指導力、ビジョンは戦略計画を体系的に組織化し、そこに知識を適用することで強化されるとみるべきである。

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