ドラッカーの組織論

 社会とは、人と人が関わり合いながら生きていく場である。「官」と「民」だけでは人間が豊かに暮らせる社会と成り得ないことを歴史は証明した。

 一人ひとりの人間が安心して日々を過ごせる社会であるためには、「公」が必要である。「公」とは、共感という絆で結ばれた組織のこと。その組織の代表格が企業である。もちろん、企業は社会を構成する一つに過ぎない。  しかし、企業の経営者が現代の社会において権力を持つに至った。今日では、経営者の決定が そこで働く人の生活に大きな影響を与える。

 企業が「わが社のために」という考えで事業を進めていけば、組織はやがておかしくなる。それは、「お客様への貢献」より「組織への忠誠」が優先され、社会にとって正しくないことが組織にとって正しいことになってしまうからである。

 ゆえに、企業は、「会社のために」ではなく、「社会のために」という考えに軸足を置かなければならない。

 ドラッカーはこう言っている。

 「組織は、それ自身のために存在するのではない。それは手段である。それぞれが社会的な課題を担う社会のための機関である。生き物のように、自らの生存そのものを至上の目的とすることはできない。」

 組織の目的は社会に対する貢献である。社会に対する使命に基づいて組織が運営され、そこで働く一人ひとりが、想いを合わせて社会に良い影響をもたらすことである。

 それこそが、人間が人間らしく生きていける社会の姿であり、その英知が「マネジメント」なのです。

参考

ドラッカーの組織論

 ドラッカーの考え方は常に理路整然としています。ドラッカーは社会全体を生命体として見ていました。社会を構成する組織や個人が社会に貢献しているからこの社会は成り立っています。社会の中の組織はどれも社会に貢献するために存在します。  それぞれの組織は、自らの仕事を通して具体的な成果を出し、社会に対するそれぞれの役割を果たさなければなりません。つまり、組織の目的は組織の外にあるのです。組織の外に対する「貢献」と「成果」はドラッカー経営学の重要なキーワードです。 

 また、多くの人が組織で働く時代になった現代では、人の幸せは組織のマネジメントによって決まる。組織の重要な目的がそこで働く人を、仕事を通して幸せにすることだとドラッカーは言います。それは、報酬とかによるものではなく、仕事自体にやりがいを感じさせるような状態を作ることです。  

 

組織論における3つの役割

 社会への「貢献」と「成果」、そして「人間の幸せ」というキーワードをもとに、社会の中に存在する組織が何をすべきかを考えれば、自ずと結論は見えてきます。  ドラッカーは、組織を運営するマネジメント層が組織を機能させ、貢献へと導くには次の3つの役割を果たさなくてはならないと言います。

1.自らの組織に特有の目的と使命を果たす

 世の中には、自動車を作っている会社、ラーメンを提供している会社など様々な組織がありまそれぞれの組織にはそれぞれに特有の目的と使命があります。それら固有の目的と使命を果たすことによって社会が成り立っています。

2.仕事を生産的なものにし、働く人たちに成果をあげさせる

 人間は安定や高い給料を与えられることで幸せになるわけではありません。意味のない作業を続けても幸せにはなりません。意味のある生産的な仕事に従事し、自らの責任を果たし成果をあげ、そのことで組織や社会に貢献することにより、人間は自分の存在意義を感じるのです。

3.自らが社会に与えるインパクトを処理するとともに、社会的な貢献を行う

 組織が活動すれば社会に影響を与えます。工場は公害を発生させるかもしれませんし、美味しいラーメン屋さんは熱や匂いを発散させているかもしれません。組織は自らの目的や使命を果たすだけでなく、組織活動によって社会に与える影響も処理しなければなりません。

 この社会的に責任について何かを約束するということは難しいことです。この点について、ドラッカーは、プロとして「知りながら害をなさない」という約束だけはしなければならないと言います。その最低限の約束がなければ、人が人を信頼できない社会になってしまいます。

 

組織に妨げられずに成果を出す「5つの習慣」

 ドラッカーは、組織の中で大小に関わらず、何らかの意思決定をしている人をエグゼクティブと定義しており、彼らの仕事はまさに「成果をあげることである」としています。

 ところが、経営者やマネージャーが、どうすれば仕事の成果を最大化できるのか、体系的で普遍的な仕事術は、あまり語られることがありません。仕事の成果につながるのは、独自のスタイルなのか、才能なのか、個性なのか。ドラッカーはそのいずれでもないと教えてくれます。

(『経営者の条件』から)

 

組織が個人の成果を妨げる4つの現実

 ドラッカーは、個人は仕事の成果を妨げる4つの現実に直面していると述べています。

1 時間をすべて他人に取られてしまうこと

 組織に所属して、ある程度の地位にあれば時間はすべて他人に取られてしまいます。考える時間、まとまった業務をこなす時間を確保できないことが多いのです。

2 日常業務に取り囲まれていること

自ら状況を改善しない限り、誰もが日常業務に追われ続ける。さらに悪いことは、日常業務は仕事の本当の問題点を教えてくれる類のものではないことです。日常の仕事の流れにまかせると、貢献と成果に向けて働くことから離れ、いたずらに知識や能力を浪費する危険性があるのです。

3 組織で働いていること(自らの貢献を利用してもらう必要がある)

 組織で働くと、あなた自身の能力を誰かに活用してもらえたときのみ、成果をあげることができます。逆に言えば、組織内の他人の能力を活用しなければ、私たちも成果を出せないのです。

4 組織の内なる世界にいること(外の世界の現実と離れている)

 組織に属すると、どうしても内側への関心が強くなり、成果をあげる対象である「外の世界の現実」に疎くなります。たいていの場合、組織の中から外を眺めても、厚くゆがんだレンズを通して景色を眺めるようなことになるのです。

 組織にいれば、そのまま成果につながるわけではなく、むしろ組織に所属しているからこそ、成果を妨げられる環境にあることを理解すべきなのです。

 これほどのデメリットがあるのに、人はなぜ組織に属するのか? 「組織」という構造にこれほどマイナス要因がついて回るなら、なぜ社会に無数の組織があり、尊重されているのか疑問です。ドラッカーは、その理由を以下のように述べています。

 「人類の歴史は、いかなる分野においても、豊富にいるのは無能な人のほうであることを示している。われわれは、せいぜい 一つの分野に優れた能力をもつ人を組織に入れられるだけである。一つの分野に優れた人といえども、他の分野については並みの能力しかもたない」(上田惇生訳『経営者の条件』より)

 あらゆる分野で天才的な才能を持つ人はいないことで、一つの分野で優秀な人を集めて、強みを成果につなげ、人の弱みを問題化させないことで成立しているのが組織なのです。経理的な才能がありながらも、内気な人は社長としては活動できませんが、組織の経理担当なら手腕を振るえます。人の強みを集めて各分野を担当させる組織は、人の持つ強みを活用し、付随する弱みを無効化している存在なのです。

 個人の側から考えるなら、自らの強みにスポットライトを当て、最大限発揮させてくれる組織こそ優れた存在といえます。人は誰でも苦手なことがありますが、それを補う他者が組織にいることで、双方が恩恵を受けているのです。

参考

組織のデメリットを撥ね除ける「5つの習慣」

 私たちは、組織固有の問題に成果を妨げられる一方で、組織という存在の特性を活かし、成果を最大化する必要に迫られています。良い点と悪い点が混在している組織だからこそ、意識的に成果をあげる工夫が必要だというのがドラッカーの主張です。

1 何に自分の時間が取られているかを知る

 ドラッカーは、成果をあげる者は仕事、あるいは計画からスタートせず、時間からスタートするとしています。時間が何に取られているかを明らかにして、非生産性を取り除き、得られた時間を大きくまとめるのです。細切れの時間ではなく、大きくまとめた時間で重要な問題に集中的に取り組むためです。

2 外の世界に対する貢献に焦点を合わせる

 「どのような貢献ができるか」を自問しなければ、目標が低くなるだけでなく、間違った目標につながります。手元の仕事から顔を上げ目標に目を向けるべきです。ほとんどの人は、成果ではなく努力に焦点を合わせ、組織や上司が自分にしてくれるべきことを気にしています。その結果、本当の成果をあげられません。人は、組織の外にいる顧客に、自らがどのような貢献ができるかを考えるべきなのです。

3 強みを基盤にする

 組織は、人それぞれの弱みを克服することはできませんが、弱みを意味のないものにすることはできます。組織の役割は、人の強みを共同事業の建築用ブロックとして使うことなのです。

4 領域の集中

 成果をあげる人は、最も重要なことから始め、一度に一つのことしかしません。成果のあがらない人は、一つの仕事に必要な時間を過小評価し、急ぎ、同時にいくつかのことをします。

 もう一つ重要なことは、「過去を計画的に廃棄する」ことです。すでに生産的でなくなった業務を定期的に発見し、それをやめることです。

 優先順位を決める原則として、

  1. 過去でなく未来を選ぶ
  2. 問題ではなく機会に焦点を合わせる
  3. 横並びではなく独自性を持つ
  4. 無難で容易なものではなく変革をもたらすものを選ぶ

とドラッカーは述べています。

5 成果を上げるための意思決定を行う

 意思決定は組織や業績に重大な影響を及ぼします。重要な意思決定に集中し、個々の問題より根本的なことについて考えるべきなのです。

 

仕事の大河で、上流に向かって泳ぐ習慣を身につけよ

 組織と仕事は流れ続ける大河のようなもので、対岸の目標に向かって まっすぐに泳ぎ始めると、いつのまにか押し流され、はるか下流にたどり着いてしまいます。その結果、些末な日常業務が増え、時間は細切れになり、人の弱みばかりを指摘したくなる。大河の下流へ流されないよう、予め上流を目指して泳ぐ習慣こそが解決策なのです。

 そして、人の強みを発揮させ、弱みを組織が無効化することで、成果を最大化すること。ドラッカーの説く仕事術は、空虚な理想(長所ばかりの人間、欠点のない組織)ではなく、現実の組織とマネージャーの仕事への鋭い洞察から生み出されています。組織固有の欠点を避けながら私たちが成果を最大化する上で必須の戦略だといえるでしょう。

 

組織の成長とマネジメント

組織の規模によって異なる

 創業メンバーのコントロールが利く範囲を超えたらマネジメントチームを組織しなければならない、とドラッカーは言う。マネジメントチームが組織に適切な方向づけを与えなければ、烏合の衆に堕するのは時間の問題である。

ロスチャイルド家の逸話

 成長とは、常に量的な面と質的な面を持つため、必然的に激しい摩擦熱が起こる。ドラッカーが経営を見るときのポイントは「人」である。人を考えずして組織を考えるのは意味がない。『創造する経営者』のなかで、ロスチャイルド家の逸話を挙げている。

 

 一家の子どもたちは優秀で、それぞれが欧州の主たる拠点を大胆、かつ速やかにつくっていく。だが、カルマンという息子は、残念ながら能力が著しく劣っていた。それでも、カルマンは忠実な仕事ぶりで人柄もよい。彼をどう遇するかが組織における重要な判断の分かれ目だった。ドラッカーは言う。

 「ロスチャイルド家のカルマンのような人たち、すなわち、必要な能力は持たないが、忠実な仕事ぶりなどの理由から面倒を見てやらなければならない人たちがいる。彼らには、閑職を与えるべきである。大きな機会を任せるよりも はるかに安上がりである。閑職に置くならば、コストは給料だけである。もし、大きな機会を任せれば、新しい大きな事業から得られるはずの利益を失うことになるかもしれない。」

人の切り捨ては間違い

 人の生産性を最大限に高めるのはマネジメントの役割であり、非生産的な時間を過ごさせるのはマネジメントの無能あるいは怠慢である。とは、切り捨てるのは間違いである。少なくとも居場所を確保しなければならない。

 ある局面で能力を発揮した人物が、組織の成長とともに無能どころか障害になることはめずらしくない。それでも、切り離し解雇していくのは、他の人々に及ぼす影響を考えると得策ではない。成果をあげられない者には閑職を与えるべき、というのがドラッカーの意見である。

 能力を超えた仕事を継続させることは、本人のためにも、組織のためにもならない。そのことを誠心誠意伝える。どうしても辞めてもらう必要があれば、しかるべき花道を用意しなければならない。初期の貢献に対する評価や称讃を、誰もがわかる形で伝える必要がある。それは、本人との感情的なしこりを残さないためだけではない。組織と人に対する健全な文化をつくっていくためである。

人に対して敏感になる

 組織の価値観、風土といったものは、その組織で働く人に映し出される。だからこそ、マネジメントの職位にある者は、人に対して敏感でなくてはならない。

 その一挙手一投足は、本人が考えるよりもはるかに周囲からの関心の対象になっている。エレベーターの中で交わした雑談、冗談のつもりで言った軽口など すべての言動が観察されている。

 「どのような人を昇進させるか」ほど組織の中で強烈なメッセージ性を持つものはない。だからこそ、マネジメントチームの編成においては情実で対処してはならない。いかに初期に貢献があったとしても、現時点で必要な能力を持つ者以外をマネジメントチームに入れるべきではない。

 

イノベーションを生み出す組織

 新たなアイデアが出たのはよいが、それを活かす組織にどのような要素が必要なのでしょうか。

 具体的には3つあります。

1 既存事業と切り分けること

2 マイナス評価/減給などしないこと

3 社長直下のプロジェクトとすること

 

1 既存事業と切り分けること

 すでに生み出された事業をグロースさせる 1→100 の業務と新しい事業を生み出す 0→1 の業務は性質が異なります。

 人事に関しても、新規事業に適した人材を アサイン することが重要です。

2 マイナス評価/減給などしないこと

 社員は、今まで前例のないプロジェクトに回されることに大きな不安を抱いている場合が少なくありません。そのような不安は、仕事の出来不出来にネガティブな影響を与えてしまうことでしょう。

3 社長直下のプロジェクトとすること

 既存事業しかやってこなかった会社であったり、大企業であったりすると、どうしても意思決定のスピードが遅れてしまいがちです。

 しかし、新規事業はスピードが命です。他の競合であるスタートアップに遅れを取らないためには、社長直下でスピーディな意思決定を行っていく必要があります。

 未来をつくるためには勇気が必要です。

 ドラッカーは、「未来とは、つまるところ勇気である」と言っています。まだ見ぬ未来に投資し、リスクを背負って新しい事業を開発していくには、ロジカルな要素も もちろん大事ですが、それを超える熱量が大事なことは言うまでもない。

経営・マネジメント へ

「仏法真理」へ戻る