ＬＧＢＴとは、Lesbian(レズビアン・女性同性愛者)、Gay(ゲイ・男性同性愛者)、Bisexual(バイセクシュアル・両性愛者)、Transgender(トランスジェンダー・性別越境者)の各単語の頭文字を組み合わせた表現。近年では有名人が自らを ＬＧＢＴ と公言するなどしており、日本でも少しずつ認知が進んでいる。

東京都が「同性パートナーシップ制度」を導入へ

　同性パートナーシップ制度とは、自治体が独自の証明書を発行することによって、同性のカップルが異性間の婚姻と同じような行政・民間サービスを受けられるようにするものです。この制度は、同性間の婚姻を認める「同性婚」制度とは異なり、「婚姻は異性にだけ認める」という現在の法制を維持できます。

　東京都は、同制度によって認められる住居や医療などのサービスの詳細について検討を進めています。都内ではすでに、世田谷区や渋谷区が同制度を導入しており、都道府県では、茨城、群馬、三重、大阪、佐賀の５府県が導入しています。

社会に広がってよい考えか

　もちろん、ＬＧＢＴの人たちに対して、社会は寛容であるべきだし、彼らに対する差別や人権侵害があってはならない。

　しかし、ＬＧＢＴの是非を論じる言論が封殺されるなど、ＬＧＢＴの権利が絶対視されることには歯止めが必要だろう。

　同性同士の結婚が増えていき、子供を産む人たちが少なくなれば、国が衰退し、人類の未来も危ういものとなる。

　日本人の国民性から見て、欧米のように法律を改正し、同性婚を認めるようなところまでいくことはないだろうと考えられますが、ある種の”優しさ”から、東京都に続いて全国の道府県が同性パートナーシップ制度を認める方向に進むようであれば、異常性のある世界に向かっていると言わざるを得ません。都道府県や市区町村は、パートナーシップ制度について慎重に考える必要があるでしょう。

　同性愛自体は、人類の歴史上長く存在し、完全に禁じることが難しいものであることも事実です。キリスト教圏を中心に増加する同性愛者の死後の行き先を分けるものについて、イエス・キリストの霊はこう指摘しています。

　「結局のところは、結果論的な問題になると思うのだけれども、『その同性愛的に生きた者が、ある意味で、この世的に見ても、魂の向上なり、人生の果実としてプラスのものを生み出したか』と見たときに、『単なる退廃や堕落に陥った』という結果につながることが多かったのではないかと思う」(『イエス・キリストに聞く「同性婚問題」』)

　神仏からこうした判定を受けているのであれば、性的少数者の人たちも、「神仏の眼から見て、魂は向上したと言えるか」「人生を通して、何かプラスのものを生み出したか」と自身自身に問いかけ、人生を振り返ってみることも必要なのかもしれません。

ＬＧＢＴに対する正しい考え方

　幸福の科学大川総裁は、キリスト教に足りない宗教的真理について説明し、人々にこう訴えた。

「まず初めに神は男性と女性を創られましたが、私たちの教えでは人間の魂は男性としても女性としても生まれることができると示しています。私たちは新しい時代、現代社会を経験するために生まれ、新しい個性をつくっています。最も大切なことは、この世において肉体を持ちながら、いかに生きるべきかを学ぶことです」

　人間の本質は、肉体ではなく、神につくられた魂である というのが霊的な真実です。その魂を向上させるために、各人が男性または女性という性別を選んでこの地上に生まれ、さまざまな経験をして、再びあの世に還る。ＬＧＢＴの人々の権利は一定の範囲内で認められるべきだが、すべてが認められるようになれば、国力が弱まり、社会は崩壊してしまうだろう。

人生の「目的」に立ち返る

　ＬＧＢＴを考えるには、人間が何のために生まれてくるのかという「原点」に返る必要がある。

　転生輪廻の過程で、男性として生まれることもあれば、女性として生まれることもある。どちらの性で生まれるかというのも「人生計画」の一つであり、自分の魂経験に必要な環境を各人が自分で決めて生まれてきている。自分が今生きている性別には、魂を磨くための意味があるということです。

　過去の転生で男性に生まれたとしても、女性として転生することもあります。たとえば、男性として生まれた際に、女性を所有物のように乱暴に扱った人が、次の転生で女性として生まれ同じような経験をしてみることで、やっと他者の痛みが分かり、魂の成長に繋がることもあります。その場合、地上に生まれる前に自らが「人生計画」を立て、自分で性別を選んでいるのです。

参考

　男性の転生が多かった魂が女性として生まれれば、違和感を覚えることもあるだろう。だが、自分自身が「女性として生きることで、慈愛や調和の心を身に着けたい」と決意して選んだ結果かもしれない。だからこそ、持って生まれた性を受け入れ、与えられた人生を最大限に輝かすことが、自身の魂の向上につながる。

　ＬＧＢＴが差別されてはいけないが、マイノリティを守ろうとするあまり、かえって多くの魂の成長を阻害するような論調にも気を付ける必要がある。

「(ＬＧＢＴの人が全体のうち７～11％に上るという調査結果について)『そんなにあるはずがない。たいていの場合、それは”憑依霊”の問題ではないか』と思うのです。これには、『宗教としては、それまでは認めるわけにはいきません。憑依霊の人権までは認めません』ということを言っておきたいと思います。もし、それを単なる権利として認めてしまい、『どちらにでもなれる』というなら、地球での修行目的に反することになると思います」(『コロナ不況にどう立ち向かうか』)

　大川隆法総裁は、宗教的見地から厳しい見方を示しています。

日本におけるＬＧＢＴの割合は8.9％で、左利きの人と同じ

　霊査では、「たいていの場合、それは”憑依霊”の問題」であり、「強度の憑依霊として、異性の憑依霊が憑いてくると、憑いているものと行動がそっくりになる」ことが分かっている(『コロナ不況にどう立ち向かうか』)。憑依という宗教現象が、魂のオリジナルの個性と誤解されているのです。

　「憑依」というのは、死後、成仏できていない霊が、人間の体に入って影響を与えること。地上の人間が悩みや欲、不平不満、自殺願望など、マイナスな思いを悶々と抱えていると、それに同通する霊が引き寄せられて、意識に被ってくる。

　異性の憑依霊が憑いてくることで、憑いているものと行動がそっくりになり、男性がスカートを履いたり、色や食べ物の好みなどが変わったりするといいます。

色情霊や動物霊が多い

　さらに、霊査では、その憑依霊の正体として色情霊や動物霊と呼ばれるものが多いことが分かっています(『メタトロン・ヤイドロンの霊言』)。

　色情霊とは、性欲に翻弄されたまま死んだ者の霊。動物霊は文字通り、キツネやヘビなど動物の霊で、野性的・本能的な性欲が極めて強い。

　実際、同性愛などの指向を持つ人に、「性的な話題についてオープン過ぎる。関心事に占める比重が大きい」といった人が多いことが昔から指摘されてきた。これは決して事実無根の見方とは言えない。アメリカの統計では、「『この１年間で、４人以上と交際した』と答えた人が、ゲイ・レズの方が、ストレートよりも約３倍」という調査結果がある。ある地域では、「同性愛者の43％が生涯で推定500人以上、28％が1000人以上の交際経験がある」という調査もある。これらが示すのは、純粋な愛や心の結びつきではなく、色情霊の影響を受け、動物的な快楽に引っ張られている人が結構いるのではないかということです。

参考

　宗教的視点から見れば、憑依霊の人権まで認めるわけにはいきません。

　性別も今世の修行に合うものを、納得して生まれてきています。霊的真実を無視しての過剰な擁護や推進は、本当の弱者救済とは言えないでしょう。

カルマの刈り取りや魂修行のため過去世と性が変わることも

　一方、性的違和感などを訴える人たちの中には、「生まれる前」に要因がある人も一部いることが分かっています。「前世で女性だった人が今世 男性で生まれた」「前世で男性だった人が今世 女性で生まれた」ということは、数多く確認されている。そうしたこともあり、その性で生まれたことに対して魂レベルで「異議申し立て」をしていることがあるという。

　しかし、そこで仮に違和感、不満を感じたとしても、「今回生まれた性の中に魂修行の課題があるのだから、与えられた環境の中で花を咲かせなさい」というのが神仏の命なのだということは知っておいたほうがよいでしょう。

　現に過去世と性が違っても、今世与えられた性の中で、その性らしい個性を発揮して、立派な人生を生き切る人はたくさんいる。また、「過去世で女性を奴隷のように扱ったため、今世は逆の立場を経験させられている」というようなケースがある。

　宗教的視点を持てば、今世だけを見て全てを判断できるわけではないことが分かる。

生まれた環境の中に魂の修行課題がある

ＬＧＢＴＱが一般化する先に幸福はない

　そもそも、なぜ神は男女を分けて創られたのか。この霊的真実を知らなければ、ＬＧＢＴ問題は本当の意味では分かりません。

男女が分かれている理由

　人は誰もが魂修行のため、何度も生まれ変わっている。その長い転生輪廻の中で、ある時は男性に生まれ、またある時は女性に生まれ・・・と、男女両方の人生経験を積む人もいる。なぜ、人間は男女を選んで人生を送るようになっているのか。それは、「違うタイプの二種類の生き物で、お互いに協力したりしながら生活を送るほうが魂の進化になる」という、根本仏の慈悲の思いからです。

男女の存在があるからこそ魂修行が進む

　神仏は「この世の男性、女性の役割で、一定の修行をせよ」ということを教えている。代表的な例を挙げれば、男性は家族を守るために仕事などを通じて責任感を育んでいる。対して、女性の魂の本質は調和であり、家庭の調和がその出発点である。

　このような役割の違いをもって互いに協力し、切磋琢磨し合いながら家庭を発展させる。それが社会の調和や発展にもつながる。結婚にはそのような意味もある。

　そして、例えば今回は女性として夫を支え、子供を産み育て、家庭を調和に導くことを学んだ魂が、次の転生では男性で生まれ、責任感を持って家族を守り、仕事をして経済面でも支えるという修行を通じて魂の器を広げるということもある。

　もしも、単性生殖のように、男性しかいない中で「男性から男性が産まれる」ような世界では、人生の変化が乏しくなるため、魂としての経験量が落ちてしまう。男女の二種類がいるからこそ、修行が進むのです。

　このように、必ず理由があって性別を選んでいることを考えると、たとえ今世の性が一見不本意に思えても、「今回、生まれたそれぞれの性の中で、やるべきことをきちんとやりなさい、花を咲かせなさい」と神仏に命じられていると考えることが大切だろう。人生はわずか万日ほどであり、必要ならば別の転生において、逆の性で生まれることもできる。長い転生の過程で、魂の平等性は担保されていると考えるべきでしょう。

　「今世の性を勝手に変えてもよい」という風潮があるならば、それはある意味で「信仰心の薄れと同じものがある」と言ってもよいでしよう。

　旧約聖書の『創世記』には、「性で堕落したソドムとゴモラという二つの町が全滅した」という”史実”が記されているが、今の風潮が拡大していけば、「先に待っているものは、たぶん、あまりいいものではないだろう」という天上界の懸念(警告)も出始めている。

　性差もまた「人生の問題集」である。そう考えて、魂を最大限に磨くよう努力することが、人間として望ましい生き方ではないでしょうか。

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　自国と敵国の状況を比較し、勝算を計ることの重要性を説いた

兵は国の大事

無謀な戦いはしない

　　勝とうとするのではなく、慎重に考え、判断し、勝ちを手にせよ

五事と七計

　　戦争に突入するかどうかの判断をするための５つの基本事項を説く

　　五事　「道」「天」「地」「将」「法」

　　自分のモノサシ(判断基準)を持つ

　　彼我の死生の地や存亡の道をはっきりさせる

　　　　優劣を具体的に比較・計量する基準（七計）を用いて、実際に両者の実状を探究

迎合せずに主張する

兵は詭道（きどう）なり

　　14の策略

勝つイメージを脳裏に焼き付ける

　　勝算を計るため、徹底した比較検討と戦況判断をくり返すことで事前に勝ち負けを見通す

　　戦う前に勝敗を知る

 第二章　作戦篇　

　　外征軍を派遣するために必要な軍費と国家経済の関係について述べる

　　戦争全般に関する方向性や心がけ

戦争は莫大な浪費である

拙速と功遅

兵站こそ生命線

　　戦費は国内で調達するが、食糧は敵地で調達する

　　敵の装備や兵隊をも取り込んで行く

戦争を長期化させない

　　戦争が長期化しても、国の利益にはならず損失の方が大きい

第三章　謀攻篇　

　実際の戦闘によらず、計略によって敵を攻略すべきことを説く

相手を傷つけない勝ち方を「上策」とする

負けないためには、無駄な敵を作らない方が良い

唯一無二の領域で相手を圧倒する

　　百戦百勝が最善ではない　　戦闘を行わずに敵を降伏させることがベスト

戦う前に相手に戦意を喪失させ、「かなわない」と思わせる

自分が不利な場面で無理をしない

　　敵の謀略や策謀を見抜いて無力化する

　　城を攻めるという方法とは、他に手段がなくてやむを得ずに行なうもの

戦いは自分の領域に相手を引きずり込んで行うもの

理想に近い勝ち方とは

敵の力を取り込んで、大きな覇をめざす

戦い方の原則

　　味方が十倍であれば敵軍を包囲し、５倍であれば敵軍を攻撃し、倍であれば敵軍を分裂させ、等しければ戦い、少なければ退却し、力が及ばなければ隠れる

君主と将軍

　　君主が軍隊に患いをもたらす３つの原因があることを知る

戦いに勝てるかどうかの判断

　　５つの条件

敵のことも知り、味方のことも知る

　　敵を知り、自分を知っていれば百戦しても負けない

第四章　軍形篇　

　孫子の底辺に流れる理想の勝ち方を説いた

　自軍は不敗の態勢を維持しつつ、敵軍の敗形を待つ　　軍の形勢を説く

　防御を強化し、勝利の形を作る

負けない態勢をつくる

　　敵が自軍を攻撃しても勝てないようにしておいてから、敵が弱点を露呈し、自軍が攻撃すれば勝てるようになるのを待ち受けた

　　しっかり準備をして待つ　　弱点を無くすこと

　　防御の形を作ると兵力に余裕が生まれるが、攻撃の形を作ると兵力は不足する 攻撃は機を見て素早く行う

勝てる相手に勝つ

勝てる時にしか戦わない

勝つイメージができてから戦う

勝ち易きに勝て

戦争の勝敗は五つの要素で決まる

　　度　量　数　称　勝

　　勝敗はもう戦う前に決まっているようなものである

積水を千仭の谷に

　　勝利に至る態勢　　満々とたたえた水を深い谷底へ一気に決壊させるような勢いを作り出す

第五章　兵勢篇　

　軍形篇（第四章）で作り上げた態勢を活かして、軍全体の勢いによって勝利に導くことの重要性を説いた

　戦いは個人ではなく、集団で力を発揮させる事の重要性

　兵の人数が多くなれば、それだけ戦力が増すが、たとえ大軍団になっても、それが小部隊のように統制がとれていなければ力は発揮できない

集団で力を発揮させるために必要な４つの条件

　軍の組織に関するもの　　

　　　分数・形名　　

　　大部隊が集団で力を発揮するためには、軍令（指揮命令系統）が確立されている事が重要

　戦略に関するもの

　　　奇正　　

　　　　　「正法」によって相手と対峙し、「奇法」を用いて勝利を収める　　

　　　　　対峙する時は正攻法で、勝つ時は奇襲で

　　　虚実 → 第六章　虚実篇

相手の利は何かをつかむことで先回りして待つ

勢いに乗る

　　戦闘における勢いによって勝利を得る。兵士の個人的な力に頼ろうとはしない

「数」「勢」「形」

勢いをつくる

　　丸い石を千仭の（高い）山から転げ落としたように仕向ける

第六章　虚実篇　

　兵勢篇（第五章）で重要だとされた集団で力を発揮するために必要な４つの条件の中の一つ、「虚実」について説いた　　「実」によって」「虚「」をうつための戦術

主導権を握る

　　敵より先に戦場に行き、敵を迎え撃つ　　

　　敵軍をこちらの思うように動かす

無形無声の戦い

　　微妙な戦いの妙は無形であり、神業のような戦いは音もない　　敵の生死を自在に操る

　　こちらが進撃しても、敵が迎え撃つことができなくする

　　敵がすぐに行けないような場所に進撃

　　敵が思いつかない方向へ攻撃する

戦力の集中と分散

　　敵が大軍であっても、敵の兵力を分散させてしまう

　　自軍は兵力を集中させる　　敵の10倍の兵力をもって攻めることができる

　　敵と対峙した時に、敵に揺さぶりをかけ、軽く攻撃してみたりして、相手の行動基準や いつ動き、いつ動かないかの判断基準をつかめ

敵を思いのままに操り、自軍は操られない

　　常に状況を把握し、場合に応じて最もふさわしい行動をとる。

指揮官のやるべき４つのこと

軍を水のように動かす

　　うまく敵情のままに従って、変化して勝利を勝ち取る

第七章　軍争篇　

　敵に先んじて戦場に到達する戦術を説く

迂直の計

　　迂回して遠回りしておいて、敵を利益で誘い出して動きを止める

敵よりも早く戦地に着く

変幻自在の進撃

　　戦いは敵をあざむく事で始まり、有利な方向へ動き、兵の分散と集中を繰り返しながら変化する

　　迂回したかと見せて直進したり、奇襲をかけたかと思えば正攻法で攻める

風林火山

　　敵より先に「迂直の計」を使えば勝つ

　　敵の兵の気力に応じで攻撃する

有能な指揮官として掌握しておかなければならない４つのポイント

　　気（士気）　　心（心理）　　力（戦力）　　変（変化）

　　弱点を見せない敵とは戦わない

　　勝算がなければ戦わない　　逃げる事ではなく「変化」するという事

戦闘に際しての８つの「べからず」

第八章　九変篇　

　九種類の臨機応変の対処法を説いた

５つの窮地　

　　圮地　　衢地　　絶地　　囲地　　死地

将は戦局の変化に臨機応変に対応し、危険を予測する

利と害の両面で考える

　　敵が「これは無理だ」と思うような強固な守りを固める　　攻撃させない態勢をとる

将に五つの危険あり

　　将軍が過ちを犯す危険＝間違い例として、『五危（ごき）』という５つを示した

　　　　必死（保守的）　　必生（怒りっぽい）　　忿速（まじめ）　　廉潔（やさしい）　　愛民（情熱的）

第九章　行軍篇　

　具体的な戦法を説いた

　行軍に必要な注意事項

　危険回避の考え方や人材育成など具体的な戦い方

四種の地勢

　　行軍に際して必ず敵情を探索し把握しておくこと

　　山越え　　川を渡る　　沼沢地　　平地

六種の危険地帯

　　絶澗（ぜっかん）　　天井（てんせい）　　天牢（てんろう）

　　天羅（てんら）　　天陥（てんかん）　　天隙（てんげき）

　　そこから遠ざかって、敵にはそこに近づくように仕向ける。

具体的な敵情把握法

リーダーに求められる４つの資質

　　熟慮　　協調　　調査　　統率

　兵力を過信して猛進するようなことをせず、戦力を集中させ、敵情を読んで戦う

自軍の兵士の心を得ること

第十章　地形篇　

　地形の特性に応じた戦術の運用法と、軍隊の統率法を述べた

　優れた将は自軍・敵軍・土地のことをよく考えて行動する

戦場の６種類の地形

　　通形（つう）　　挂形（かいけい）　　支形　　縊形（あいけい）　　険形　　遠形

負け戦になる６つの状況

　　逃走　　弛緩　　陥没　　崩壊　　混乱　　敗北

指揮官のあるべき姿

将軍の部下の扱い方

敵地で戦う時

　　まず関所を封鎖し、敵の連絡網を断ち、すみやかに軍儀して、敵が最も重視している部分を見極め、決定したら行動を開始

第十一章　九地篇　

　戦場となる九種類の地勢の特色と それぞれに応じた戦術を述べた

　本当の地形よりも自国と敵国との位置関係などを考慮し、兵の士気や戦意などを考慮

　やる気のない人間を如何にやる気にさせるか

９種類の地勢と対処法

　　散地（軍の逃げ去る土地）　　軽地（軍の浮き立つ土地）　　争地（敵と奪い合う土地）

　　交地（往来の便利な土地）　　衢（く）地（四通八達の中心地）　　重地（重要な土地）

　　泛（はん）地（軍を進めにくい土地）　　囲地（囲まれた土地）　　死地（死すべき土地）

敵軍が大兵力で隊列を整え攻めて来たら、どのようにしてこれを迎え撃てば良いか

　　「背水の陣」のような状況に置かれたとき

呉越同舟

　　兵士、軍を本気で戦わせるためには、窮地に追い込んで、決死の覚悟を決めさせること

　　人を動かすためには、通例、慣例に囚われない法外な褒賞を与えたり、人事を行うことがあっても良い

敵国への侵入度に応じた兵の動かし方

はじめは処女のごとく　後には脱兎のごとく

　　敵の意図を読み、それに順応させて動く

　　はじめのうちは控えめに、チャンスができたら一気に敵陣深くに侵入する

第十二章　火攻篇　

　火攻めの戦術を述べるとともに、戦争に対する慎重な態度の重要性を説いた

五種類の火攻め

　　火人（兵士を焼きうちする）　　

　　火積（野外の集積所に貯蔵されている物資を焼き払う）

　　火輜（物資輸送中の輜重部隊を焼きうちする）　　

　　火庫（屋内に物資を保管する倉庫を焼き払う）

　　火隧（敵の補給路、行軍路、橋梁などを炎上させる）

火攻め と 水攻め

軽々しく戦ってはならない

　　目的が達成できなければ意味がない

怒りにまかせて軍事行動を起こすな

第十三章　用間篇

　間諜を用いて敵の実情を事前に察知することの重要性を説く

事前に敵情を察知せよ

間諜の５つの用い方

　　因間（郷間）　　内間　　反間　　死間　　生間

スパイを使いこなす

経営・マネジメント　へ

「顧客第一主義」とサービス・マインド

　多くの企業が「顧客第一主義」とともに「顧客満足度」を重要テーマに掲げている。

　事業の目的は「顧客の創造」である。従って、すべての活動が顧客を中心にしたものでなければならない。そして、顧客に価値あるものを供給することが企業の目的であり、顧客を満足させることが企業としての成果である。顧客を第一に考えるからこそ、わが社が提供した製品やサービスが顧客に満足を与えているかを常に考えていなければならない。そして、「顧客満足度」を向上させる鍵を握るものが何かというと、それは顧客サービスを行う人たちのマインドではないでしょうか。

　どのようにしたら相手に喜ばれる製品やサービスを提供できるか。それは、相手のニーズに応えるときの「心遣い」にあるのではないか。

　お客様や上司など他の人々のニーズに良く応えるということは、ある意味でのサービス・マインドである。真心を込めて仕事をする、すなわち、製品を企画し、製造し、サービスを提供する。他の人を気遣う心。所謂、他の人のニーズに、知恵、技術、感性、ユーモア、遊び心などを真心を込めて提供する。この様に、真心を込めた仕事が相手に喜ばれ感動を与えるのではないだろうか。

　「顧客の喜ぶ顔がみたい」　そのために心を込めて仕事（営業、開発、サービス、諸業務）に打ち込む。これがサービス・マインドであり、顧客満足度向上に繋がる鍵である。これが、口コミや評判となって広まっていくことに繋がっていく（顧客の創造）。

　一般的なマニュアルによる顧客サービス（マニュアル主義）だけでは駄目である。顧客に喜びや感動を与えるためには、もう一歩踏み込んだサービスが必要である。これは、各個人の心から出てくるものである。この各個人の心の表れである心遣いが顧客に喜びと感動を与える。

　最高の「サービス・マインド」とは、「お客様に喜んでもらいたい」という心のこもった愛の念いである。

顧客サービス　　熱狂的ファンをつくる秘訣

　「顧客満足度」について、ファン顧客やリピータ顧客を獲得するにはどうしたらよいか。単にお客様が満足しているといってもそれで十分ではない。それでは顧客をつかんでいることにはならない。ほかにもっと良いところを見つけたらさっさとそちらに行くでしょう。本当に顧客を「つかむ」ことを望むなら、単に満足した顧客で良しとするのではなく、熱狂的なファンにしなくてはならない。そのためには、まず自分が何を望むのかを決めなければならない。即ち、ビジョンを明確にしなければならない。自らが描くありたいビジョンである。自分が望むものを決めるには、顧客を中心にした完全なビジョンをつくらなければならない。自分の考えを基に、自分が望む世界像をつくることである。この場合、自分自身が完全である必要はない。空想ではあるが、顧客を中心にした完全な世界を考えるのです。

　このようにビジョンをつくり、それを現実の在り方に当てはめてみる。そうすると、やらなければならないことや何処に障害があるかなど、理想と現実のギャップが分かってくる。

　次にやるべきは、顧客の望むことを知ることである。しかし、すべての人の全ての望みに応えようとしてはならない。顧客サービスとは、顧客のあらゆる気まぐれに応えることではない。それは無理なことである。

　最初に描いたビジョンに沿った顧客サービスの範囲を決める必要がある。ここで、ドラッカーの顧客についての四つの問いが出てくる。

　まずは「われわれの顧客は誰か？」である。 次に「顧客にとっての価値は何か？」で、「顧客の望むことを知る」に繋がる。これは、マーケティングにおける知覚である。

　そして、最初に描いたビジョンと顧客の望んでいることのギャップを埋めていく。ここでの注意事項は、顧客にとっての優先事項は、自社にとっての優先事項とは違うということである。あくまで顧客中心でなければならない。

　顧客サービスにとってもう一つ必要なことは、「もう一つ余計に実行せよ」（プラスアルファの努力、プラスアルファのギブ）である。そして、実行したことの「一貫性」が不可欠である。この「一貫性」が信頼を生む。この「一貫性」担保するには、システムが必要となる。システムであってルールではない。ルールは、ロボットをつくる。システムはある成果を得るための仕組みのことである。そして、大切なのは、成果を得ることで、システムを守ることではない。システムは環境に合わせて変化させること。

　企業における二つ目の基本的機能がイノベーションである。すなわち、より優れ、より経済的な商品やサービスを創造することである。

　商品やサービスだけではなく、生産プロセス、営業方法、流通プロセス、人事・組織運営など事業のあらゆる局面でイノベーションを図らなければならない。更にはマーケティングそのものもイノベーションしていかなければならない。

　企業にとって、より大きなものに成長することは必ずしも必要ではないが、常により優れたものに成長する必要はある。そのためにもイノベーションが必要である。

　この世は諸行無常、全てが変化・変転する。その中で、

　・直ちに変化しなければならないもの

　・近い将来変化させなければならないもの

　・その先に変化させなければならないもの

がある。それらを見極めて企業のイノベーションを図っていかなければならない。

　成果は会社の外にある。マーケティングによって顧客のことを知り、その内容に基づいて会社をイノベーションすることで「顧客を創造」する。常に外を見て内側に手を打つ。

　「イノベーション」といえば、日本では単に技術革新と捉える人が多いが、これはイノベーションのほんの一部にすぎない。

　イノベーションとは、大きく

　・シュンペーターが唱える「異質なものの結合」

　・ドラッカーが唱える「体系的廃棄」

がある。

　シュンペーターの唱える「イノベーション」は、考え方、発想、技術、材料など異質なもの同士が結合することで、新しいものができるという考え方である。

ドラッカーは、「イノベーション」の本質は「体系的廃棄」だと言っている。従来のやり方を捨てる、これまで組織だってやってきたやり方、制度、仕組み、思考体系をガッサリと捨て去るということです。ドラッカーは、従来のやり方を改善しながらやっていくと、いずれ立ち行かなくなる時が来る、必ずイノベーションしなければならない時が来ると言っています。これまで成功を重ねてきたやり方、成功の要因を捨てなければならない時が来る。それも体系的にと。

イノベーションの本質

　経営とは、昨日までなかった新しいものを作り出す仕事である。一方、イノベーションとは、顧客にとっての新しい価値の創造である。より優れ、より経済的な商品やサービスを創造することである。企業が存続し発展していくためには、より大きなものに成長することでなく、常により優れたものに成長する必要がある。その過程で今まであったものを破壊し、新しいものを作り上げていく。

　これまでうまくいっており、組織だってやってきたやり方、秩序だってやってきたものを全て捨て去ることである。これを「体系的廃棄」という。この体系的廃棄が、新しい価値の創造に繋がっていく。

　体系的廃棄とは、これまでの成功要因、組織体制、やり方、考え方、価値観、哲学などを廃棄することである。自社の成功要因を自らの手で捨て去らなければならない。

　諸行無常の法則に則り、企業を取り巻く環境は常に変化し続け、これまで成功が長続きしない。これまでの成功要因が必ずしも成功要因でなくなってくる。失敗要因に変わってくる。なぜならば、顧客のニーズも変化し続けているからである。

　発展するということは、新しいものが出てくるということ。それを今までのやり方、製品・サービスで解決できたら次に行ける。しかし、そんなにうまくいくことは滅多にない。成功にしがみついていたら、滅びるだけである。そこで、体系的廃棄、捨てることを学ばなければ次には行けない。

　イノベーションの機会を体系的に分析するのが、マーケティングの機能である。

　ドラッカーは、イノベーションの機会は７つあるといっている。

　第一が、予期せぬことの生起である。 　　

　　　予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ出来事である。

　第二が、ギャップの存在である。 　　

　　　現実にあるものと、かくあるべきものとのギャップである。

　第三が、ニーズの存在である。

　第四が、産業構造の変化である。

　　　国際環境を含む。

　第五が、人口構造の変化である。

　　　少子高齢化など。

　第六が、認識の変化である。

　　　物の見方、感じ方、考え方の変化である。

　第七が、新しい知識の出現である。

　このマーケティングで得た情報をもとに、経営者は、自社の製品、サービス、流通、仕組み、組織などのイノベーションを実施していかなければならない。

　予期せぬ成功や予期せぬ失敗をした時がイノベーションのチャンスである。これを業務報告するなどの仕組みを作れば、体系的に計画的にイノベーションを起こすことができる。

　予期せぬ成功をしたら、他でも使えないか、予期せぬ失敗をしたらやり方を変える。期待値を上回ったり、下回ったりすることは日々起きている。これを経営に活かすことが、最もリスクも小さく、しかも最も成果が大きいイノベーションの機会となる。

　予期せぬ生起やギャップの存在は、通念や自信を打ち砕いてくれるからこそイノベーションの宝庫となる。特に、マーケティングの前提としていたものが、もはや現実との乖離が生じていることを示している。マーケティング方法そのもののイノベーションも同時に求められる。

　経営資源は限られている。資源は集中しなければ大きな成果はあげられない。 ドラッカー曰く、「集中のための第一の原則は、生産的でなくなった過去のものを捨てることである。そのためには自らの事業を定期的に見直し、『まだ行っていなかったとして、いまこれに手をつけるか』を問うことである。答えが無条件のイエスでないかぎり、やめるか大幅に縮小すべきである。」「古いものの計画的な廃棄こそ、新しいものを強力に進める唯一の方法である。」（『経営者の条件』より）

　計画的な廃棄、体系的廃棄を行うに際し、予め劣後順位を決めておく。そして、一番いらないものから捨てていく。この場合、商品のライフサイクルにおいて、体系的廃棄のタイミングは成熟期のピークのときである。少なくとも、成熟期の中期から後期には体系的廃棄を行わなければならない。これをやらないと乗り遅れる。

　廃棄とは、あらゆる種類の組織が自らの健康を維持するために行っていることである。いかなる有機体といえども、老廃物を排泄しないものはない。さもなければ自家中毒を起こす。既存の物の廃棄は、企業がイノベーションを行う上で絶対に必要なことである。

　廃棄は、企業が継続的に変化・発展するための手段であり、時代を超えて生き残っていくための手段である。（ドラッカー著『イノベーションと企業家精神』より）

企業の発展とイノベーション

　イノベーションは、外部変化に対応するだけではなく、会社の内部の変化に応じても行わなければならない。

　市場の変化、あるいは顧客の動向に変化はないが、会社が急発展することがある。それに応じて組織運営を変化させることが必要である。

　これについて、３つの視点から考える。 一点目は、会社の発展に応じた経営の考え方。

　スタートは、夫婦や仲間で商売。スタートは商売、売り上げ至上主義でいく。

　売り上げが上がってくると、商売から経営の方向に向け、機能分化が始まる。営業、経理、生産当たりが入ってくる。社長はまだワンマンだけれども、利益至上主義に代わる。さもないと、経費倒れで倒産に繋がることもある。

　さらに発展していくと、ワンマンから経営チームへシフトする。指示出しをするワンマンから、全責任を負うワンマンになる。機能分化がさらに進んで財務、広報、総務まで増えてくると、利益プラスリスク管理、経営の考え方が変化する。

　二つ目は、会社の発展に応じた経営者の役割。

　初期段階の経営者の役割は、アイデアマン。どんなベンチャーでもアイデアを出すのはトップだけである。常にアイデアを出し続けることが成功・不成功を分ける。小さな段階で成長が止まるのはアイデアが出ないだけである。できる社長はアイデアを出し続けて急成長する。アイデアの供給が止まった段階で、小さな会社は問題を打開できなくなってしまう。

　第２段階の経営者の役割は「教育者」である。経営理念に基づいて、いかにして人材教育するか、作法、会社のカルチャー、いろんな人材の育成が必要である。

　第３段階の経営者の役割は、ミッション経営における伝道者。会社の末端に至るまで、企業ミッションを伝え、浸透させる。企業の遺伝子づくり。どの程度で火をつけることができるかが、会社の規模を決める。ベンチャー企業のスタートは燃える集団、社長と５人の仲間から始める。30人くらいになると社長との距離ができ、いつの間にか普通のサラリーマンの集合体になる。温度を下げずにどこまでいけるか。これがミッション経営の力である。

　最初はアイデアマン、そして教育者、最後は経営理念の伝道師。こうやって行くと大企業の仲間入りができる。これをやったのが松下幸之助。とにかく理念を言い続けて、火をつけ続けて松下電器を大企業に育てた。末端に至るまで どの規模まで火をつけることができるか、最終的にはトップの仕事である。このように役割も体系的廃棄をしていく必要がある。

　三つめは、発展におけるリスクの変化。発展に応じてリスクの質が変わってくる、そのリスクに応じて会社を変えていかねばならない。

　スタートのリスクには経営者自身の能力不足がある。これが常にリスクとなっている。社長の成長が止まったら会社の発展もピタッと止まる。ですから、早期に人材教育によって専門家を育て、チーム経営に移行していかなければならない。

　次が、機能分化のバランス。生産、営業、企画、管理部門、財務などのバランスが崩れての倒産は山のようにある。売りが上がっているけど生産が追い付かない。資金が追い付かない。このバランスのリスクは相当発生する。

　会社が大きくなってくると、外部リスクに対処しなければならない。地域でトップになると全国レベルが挑戦してくる。これでやられる会社はいっぱいある。急成長の会社のなかは穴だらけ。急発展して売上50億、会社のなかで不正しているところ、マスコミが入ったり外から見ると危険なところはいっぱいある、そしてやられていく。まさに落とし穴。そのリスクにまずは気付くことが大事である。

勝ち続けるためのイノベーション

　常に勝ち続けるシステムとは、イノベーションをし続ける体質のことである。

　成功は長く続かない。今より有利な条件はいくらでもひっくり返る。普通、人間は１回の勝利で酔いしれる。だからイノベーションし続けるということには気付かない。

　大切なことは、１回の勝利もさることながら、イノベーションし続ける体質を会社につくること。イノベーションし続ける体質の対極にあるのが、指示待ち族である。大企業病であり、お役所カルチャーである。これは３人や５人の中小企業でも起こる。

　成功すると必ず会社は緩む。これを放置すると指示待ち族が多数生まれる。トップが成功した後、積極的に変えていかないと、必ず指示待ち族に変わる。いかにして成功させるかと同時に、成功した後のわが社の姿を考え、常にイノベーションを社員に促すこと。

　特定の商品がロングヒットした会社が油断して、イノベーションできなくなって潰れていく会社は大変多い。

　イノベーションを成長に結びつけるには、変化と継続のバランスが必要である。ひたすら変化を求めていくのは無謀である。イノベーションを効果的にあらしめるには、変化と継続のバランスが大事である。

　絶えず変わらなければならないと同時に、変えてはいけないものを同時に求めていかなければいけない。わが社のなかでこれだけは譲れない、これだけは持ち続けなければならないというものを、頑固に守らなければならない。これが、創業の価値観や社是、経営理念などである。

　経営理念などは普遍性があり、変えるべきものではない。変えるべきは、この経営理念から環境に合わせて生み出されたものすべてが対象となる。

イノベーションは、顧客が未来において求めるものを探究すること

「戦わずして勝つ」「勝つべくして勝つ」ための要因をつくり出すことができる

　したがって、マーケティングは顧客の観点から見た全事業に関わる活動である。すなわち、企業内のそれぞれの組織において、市場（顧客・非顧客）の代弁者の機能を持つことが求められる。

　マーケティングは、販売よりはるかに大きな活動であり、企業のあらゆる組織に関わる活動である。それは一部門の専門化された活動ではない。

ドラッカーのマーケティング論

　ドラッカー曰く、 　　

　企業の目的は「顧客の創造」である。 　　

　企業にとって利益の源泉は顧客である。 　　

　顧客を創造できなければ事業は続かない。

　この企業の目的である「顧客の創造」の中心的な役割を果たす機能が「マーケティング」である。真のマーケティングは顧客からスタートする。

　「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客に必要なものは何か　顧客の価値は何か　顧客はどのように買うか」　このように問いかけることによって、顧客が求めているものをキャッチしなければならない。これが「ニーズの発見」や「ニーズの創造」に繋がっていく。 「顧客を創造」するには、「ニーズの発見」だけではなく、新たにニーズを創り出す「ニーズの創造」が大切です。

　販売は商品を売ることですが、マーケティングは「顧客の創造」につながる活動のすべてである。マーケティングは、企業にとってあまりにも基本的な活動であり、販売よりはるかに大きい活動であり、専門化されるべき活動ではなく、全事業に関わる活動である。

　マーケティングによって絞り込まれた情報に基づいて、企画・開発など商品・サービスに関わる部門は勿論のこと、生産・流通・営業・人事など全組織が夫々、且つ連携して活動しなければならない。そして、それぞれの組織において市場（顧客・非顧客）の代弁者の機能をもつことが求められる。

　消費者運動やクレームなども、単なるクレーム処理として扱うのではなく、マーケティングの視点で捉えなければならない。

　マーケティングに対する関心と責任は、企業の全領域に浸透させることが不可欠である。

「孫子の兵法」から発展したドラッカーのマーケティング

　マーケティングの中には「競争戦略」がある。いかにして競争相手に勝つか。ドラッカーが捉えるマーケティングは、「勝つべくして勝つ」という「孫子の兵法」そのものである。

　・われわれの事業は何か

　・顧客は誰か

　・顧客はどこにいるか

　・顧客は何を買うか

　・顧客は何を価値と見るか

　・顧客の満たされていない欲求は何か

　・競争相手は誰（何）か

　このように、自らが置かれている環境の中で、多角的な視点で、わが社の「勝ちパターン」を見つけ出し、それをプロセスとして体系化し、具体的な組織レベルや行動レベルにまで落とし込んでいくことが本来のマーケティングある。

　具体的に、どんな商品・サービスを提供するのか、いくらで販売すべきなのか、どんな見せ方・紹介の仕方をすべきなのか、どこで販売すれば良いのか、といったことにまで落とし込んでいかなければならない。

　これらのことを体系立て、整理し、限られた経営資源で、効率良く市場に働きかけるには、どのすれば良いかなどの道筋（勝ち筋）を見出すことが必要である。

　ドラッカーは、マーケティングの理想は販売を不要にすることである。そして、マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、顧客に商品とサービスを自ら売れるようにすることであると述べている。

　顧客の心を鷲掴みにし、買いたくなるように仕向けること、これがドラッカーのいうマーケティングの本質である。ここで必要なことは、「顧客の立場」で「顧客が何を求めているのか」をキャッチし、それに合った商品やサービスを提供することです。さらに、製品発表の仕方やタイミングなどにも工夫が必要となってくる。

　ミッションは、「何を行うべきか」とともに「何を行うべきでないか」を規定する。企業としての成果を最大にするためには、自らがミッションとするものに徹底して的を絞らなければならない。経営資源の集中である。その上で、「われわれの顧客は誰か」を見極め、「顧客にとっての価値は何か」を明らかにしていく。これがマーケティングである。

　顧客にとっての関心は、自分にとっての価値、欲求、現実である。現実の中に潜む欲求の種を探し出し、顧客ニーズに合った製品やサービスを生み出し、その顧客に価値を提供する。そのためには、顧客ターゲットを絞る必要がある。

マーケティングは、市場内のポジション、自社の強み・弱みなどを見極めること

「敵を知り、己を知る情報力」にあたる

　ドラッカー曰く、企業の目的は「顧客の創造」である。そして、企業が何であり、何を生み出すかを規定し、企業が成功するか否かを左右するものは「顧客」である。顧客のみが雇用を創出し、企業の成功と存続をもたらしてくれる存在である。

　この本質が理解され、企業文化として社員に浸透していれば、あえて「顧客第一主義」と謳わなくても当たり前のように顧客重視の姿勢が生まれる。

　ところが、現実にはあらゆる組織が内部のことに忙しく、顧客に焦点を合わせることができないでいる。マーケティングにおいても、顧客視点で求められる商品・サービスというよりも販売視点で「売るための商品・サービス」に重点が置かれている。即ち、自社都合の判断が優先された商品・サービスとなっている。

「天動説」ではなく「地動説」

　ドラッカーの経営思想の原点は、顧客が中心にいるという事実にある。顧客がいて企業が存続できる。商品・サービスは、企業の側から見ると「売れている」と思われるが、実は顧客によって買われているのです。

　企業がニーズを発見し、商品・サービスを企画・開発し、提供してはいるが、企業が中心ではない。あくまで顧客が中心である。そのためのマーケティングであり、イノベーションであり、マネジメントである。

　経営トップの役割において、すべては顧客を理解することから始めなければならない。そして、顧客にとっての価値を創造することである。

　顧客の声に耳を傾け、顧客が価値とみなすものを知り、次に顧客にとっての価値を客観的な事実として受け入れ、それを社内のあらゆる検討と意思決定の基盤とすることである。まさに「顧客第一主義」である。

　顧客に価値あるものを供給し、顧客を満足させることが企業としての成果とすべきものである。その結果として、顧客の創造（企業の目的）に繋がり、売上や利益がついてくる。

顧客についての四つの問い

　「顧客第一主義」といっても、あらゆる顧客を満足させることはできない。誰をも喜ばせることが大事なのではなく、大事なことは、対象とする顧客を深く喜ばせることである。したがって、行うべきは対象とする顧客の定義である。

　ドラッカーで有名な顧客について、四つの問いを発しなければならない。 １　われわれの顧客は誰か？ ２　顧客にとっての価値は何か？ ３　あなたは何を成果とするか？ ４　あなたの顧客戦略は何か？

　まさに、ドラッカー流マーケティングの基本である。 「われわれの顧客は誰か？」　これは、「あなたの会社は、誰を満足させたとき、成果を上げたといえるか？」という質問の答えが、そのまま顧客は誰かを教えてくれる。

　この「われわれの顧客は誰か？」という質問に答えることによって、顧客にとっての価値を知り、組織にとっての成果を知り、行動のための計画を立てることができる。

　われわれの顧客は誰かを繰り返し考え続けなくてはならない。なぜなら、顧客は常に変化する。成果をあげるには、原則に忠実でありつつも、顧客の変化に応じて自らを変化（イノベーション）していくことができなければならない。（『経営者に贈る５つの質問』より）

　顧客にいかなる価値を提供できるかは、経営トップ自身が顧客に何を問い、その答えをどう解釈し、いかにイノベーションするかにかかっている。このような顧客中心の考え方、アウトサイド・インの考え方が、「顧客第一主義」の本質であり、そしてマーケティングの基本である。

　また、ドラッカーは「顧客の創造」とは別に次のように述べている。

　第一に、経済的成果、即ち市場に商品やサービスを提供し、利益を上げること。

　第二に、非経済的成果として、従業員の幸福や地域社会や国家への貢献がある。

企業の使命

　企業の使命は社会や国家を経済的繁栄に導くことである。

　経営者たる者、正しい経営を目指すとともに、公（おおやけ）に奉仕する気概・精神をも持たなければならない。

　経営者はこのような使命を背負って経営しなければならない。大きな気概をもって、使命感をもって、企業は黒字を出し、社会や国家の発展・繁栄に貢献しつつ 前に進まなければならない。

　正しい勝負とは、どんな新しいことを始めるかです。

　新しいことは、自分の内側から湧き出るモチベーションがあるかどうかです。不毛なことであったり、自分の価値観と合わないことは、正しい勝負とは言えません。また、成功確率が限りなく低いことも、手を出すべきではないでしょう。

　孫子が説くのは勝てる戦いを選ぶことです。

常に準備をしているほうが勝つ

　孫子は、己を知り、敵を知ることの重要性を指摘しました。敵を知るとは、新しく始めることを事前にどれだけ調べているかです。

　始めるにあたって、何が必要なのか、成功するためのポイントは何か、どういう失敗の可能性があるか、何に気をつければよいかです。自分にとっては新しく始めることでも、すでに他の人がやっているのであれば、先人の知恵を知ることは教訓になります。

　何も知らないで新しいことを始めるよりも、事前に準備をして敵を知っておけば、勝つ確率、つまり、新しいことに成功する可能性は高まります。

始め方に工夫をするほうが勝つ

　始め方とは新しいことをどのように始めるかです。

　いきなり大きなリスクは取らずに、小さく始めるとよいのです。小さな ＰＤＣＡ をまわし、想定通りにいくことは何か、想定外は何かを見極めます。やってみて、うまくいくことと機能しなかったことから学び、次の ＰＤＣＡ につなげます。

　始めるにあたって、代替案を持っておくことも大事です。もしうまくいかなかった場合に、最初の計画や想定に固執するよりも代替案に舵を切る判断も必要です。

味方をしてくれる人が多いほうが勝つ

　味方とは、新しいことを始める自分に協力してくれる人、一緒にやってくれる人、応援してくれる人です。

　自分一人で始めるよりも、誰かと一緒に、または何か困った時に助けてくれる仲間がいれば、新しいことへの挑戦に勝つ確率が高まります。

優れた軍師がいるほうが勝つ

　優れた軍師とは、自分にアドバイスをしてくれる人、メンターや専門家です。

　わからないことや問題が起きた時など何かあった時に、誰に聞けばいいかの ノウハウ の引き出しをどれだけ持っているかです。

　アドバイスから最終的に判断するのは自分自身です。軍師のような専門知識を持ち、信頼できる人からの助言は、最初から最後まで自分だけで進めるよりも勝つ確率が高まります。

経営・マネジメント　へ

敵情を察知せよ

『凡そ師を興すこと十万、師を出だすこと千里なれば、百姓の費、公家の奉、日に千金を費やし、内外騒動して、道路に怠れ、事を操るを得ざる者、七十万家。相守ること数年、以て一日の勝を争う。而るに爵禄百金を愛みて、敵の情を知らざる者は、不仁の至りなり。民の将に非ざるなり。主の佐に非ざるなり。勝の主に非ざるなり。 　故に明主・賢将の動きて人に勝ち、成功の衆に出づる所以の者は先知なり。先知なる者は、鬼神に取る可からず。事に象る可からず。度に験す可からず。必ず人に取りて敵の情を知る者なり。』

　およそ10万の兵を集め、千里もの距離を遠征させるとなれば、民衆の出費や国による戦費は、一日にして千金をも費やすほどになり、官民挙げての騒ぎとなって、補給路の確保と使役に消耗し、農事に専念できない家が七十万戸にも達する。こうした中で、数年にも及ぶ持久戦によって戦費を浪費しながら、勝敗を決する最後の一日に備えることがある。（数年にも及ぶ戦争準備が、たった一日の決戦によって成否を分ける）にもかかわらず、間諜に褒賞や地位を与えることを惜しんで、敵の動きをつかもうとしない者は、兵士や人民に対する思いやりに欠けており、指揮官失格である。そんなことではとても人民を率いる将軍とは言えず、君主の補佐役とも言えず、勝利の主体者ともなり得ない。 　こうしたことで、聡明な君主や優れた将軍が、軍事行動を起こして敵に勝ち、人並み以上の成功を収めることができるのは、事前に敵情を察知するところにこそある。先んじて敵情を知ることは、鬼神に頼ったりして実現できるものではなく、祈祷や過去の経験で知ることができるものでもなく、天体の動きや自然の法則によってつかむわけでもない。人間が直接動いて情報をつかむことによってのみ獲得できるものである。

　戦争は国家経済に深刻な打撃を与える。それゆえ戦争をするとかしないということについても、慎重を期すべきだ。そのときに相手の国情を把握することで、戦争を有利に進められるかどうかが決まる。国情把握こそが全ての基本で、その情報をもたらしてくれるスパイに対しては、報償を与えなければならない。

　しかも、スパイに褒賞を与えずに情報を得ようとしないのは、国民を大切にしない人間性のかけらもなく、このような人物はダメな将軍だとぼろくそ言っている。

　聡明な君主、賢明な将軍はひとたび動けば敵に勝ち、抜群の成功を収める。それは彼らが先知しているからである。先知とは鬼神のお告げとか、天界の事象とか、天の巡りと言ったものではない。必ず人の知性によって得られる情報である。

　聡明な君主や優秀な将軍は、敵に勝ち抜群の成功を収めるが、その秘訣は、事前に敵情を得ているからである。それは、神様のお告げのようなものでなく、人から得られる情報だとしている。占いを完全に否定するつもりはないが、それ以上に、人から得られる情報ほど、貴重なものはないと考えたい。

　敵国の情勢は占いではわからない。しかし敵国にいた人物からの情報であれば、その人物が敵国のスパイでない限りは事実と言える。そこで敵国の中でクーデターの気配でもあろうものならば、国が一枚岩ではない証拠だ。その時に一気に攻め込めば、勝利の可能性は高まる。

　疫病が発生していたとしたら、その直後に攻め込むのは厳しい。兵隊がその国に入って伝染病にかかる可能性がある。疫病は多くの国民を死に追いやるであろうから、国力が減退する。時を見て攻め込めば、敵の兵隊の数がそろわないうちに、圧勝することができる。

　戦争の前に敵や味方、天の時、地の利などをつかんでおけば、自国の兵士を危険から遠ざけられる。民衆を率い、君主を助けるのが将軍だ。実情を知るのに少しのお金を惜しんではならないのである。

間諜に五種類あり

　孫子では、その間者の種類は５種類あるとしています。間諜には５つの用い方がある。

『間を用うるに五有り。因間有り。郷間有り。反間有り。死間有り。生間有り。

　五間倶に起こりて、其の道を知ること莫し、是を神紀と謂う。人君の宝なり。 　郷間なる者は、反り報ずる者なり。因間なる者は、其の郷人に因りて用うる者なり。内間なる者は、其の官人に因りて用うるなり。反間なる者は、其の敵間に因りて用うる者なり。死間なる者は、誑事を外に為し、吾が間をして之を知ら令め、而して敵を待つ者なり。』

（５種類とは）

・因間（郷間）・・・

　敵国の村里にいる一般人を使って諜報をする者

・内間・・・

　敵国の官吏などを利用し内通させる者

・反間・・・

　敵国の間諜を逆利用する者

・死間・・・

　偽情報や誤情報を流すことで敵を欺き、味方の間諜にそのことを自国に報告させ、敵がその偽情報に乗せられて動くのを待ち受ける者

　死間は敵を偽り欺くような行為を行い、敵にウソの情報を持ち込む。反間・因間・内間・生間の四間は、死間のウソの情報に対応して敵がどう動くかということに関する情報を収集する。

　発信した情報に対して敵がどう反応するかを注意深く見守れという。それによってこちらの次の動きも変わる。

・生間・・・

　敵国に侵入して諜報活動を行ってから生還して報告を行う者 

　これら五種の間諜が平行して諜報活動を行ないながら、互いにそれぞれが位置する情報の伝達経路を知らずにいるのが、神妙な統括法（神紀）と称し、人民を治める君主の貴ぶべき至宝なのである。

　それらの間者を敵に知られないように使いこなすのは難しい事ですが、もし使いこなせたら、それは「宝」にも等しいのだそうです。

スパイを使いこなす

『三軍の親は、間より親しきは莫く、賞は間より厚きは莫く、事は間より密なるは莫し。聖（智）に非ざれば間を用うること能わず。仁（義）に非ざれば間を使うこと能わず。微妙に非ざれば間の実を得ること能わず。密なるかな密なるかな。間を用いざる所なし。間の事未だ発せず、而して先ず聞こゆれば、間と告ぐる所の者と、皆死す。』

　君主や将軍が俊敏な思考力の持ち主でなければ、軍事に間諜を役立てることはできない。部下への思いやりが深くなければ、間諜を期待どおり忠実に働かせることができない。 微妙なことまで察知する洞察力を備えていなければ、間諜のもたらす情報の中の真実を選び出すことができない。

　何と測りがたく、奥深いことか。およそ軍事の裏側で間諜を利用していない分野など存在しないのである。

　君主や将軍が間諜と進めていた諜報・謀略活動が、まだ外部に発覚するはずの段階で他の経路から耳に入った場合には、その任務を担当していて秘密を漏らした間諜と、その極秘情報を入手して通報してきた者とは、機密保持のため ともに死罪とする。

　撃ちたいと思う軍隊・攻めたいと思う城・殺したいと思う人物については、必ずその官職を守る将軍、左右の近臣、奏聞者、門を守る者、宮中を守る役人 の姓名をまず知って、味方の間諜に必ずさらに追求して、それらの人物のことを調べさせる。

　敵の間諜でこちらにやってきてスパイをしている者は、つけこんでそれに利益を与え、うまく誘ってこちらにつかせる。そこで反間として用いることができる。 　反間によって敵情がわかるから、因間や内間も使うことができる。 　反間によって敵情がわかるから、死間を使って偽りごとをした上で、敵方に告げさせることができる。 　反間によって敵情がわかるから、生間を計画どおりに働かせることができる。

　五とおりの間諜の情報は、君主が必ずそれをわきまえるが、それが知れるもとは、必ず反間によってである。そこで、反間はぜひとも厚遇すべきである。

　全軍の中でも親密度において、間諜よりも親密な者はなく、褒賞も間諜より厚遇される者はなく、軍務において間諜よりも秘密裏に進められるものはない。聡明で思慮深くなければ、間諜を諜報活動に当らせることはできないし、思いやりや慈悲の心がなければ、間諜をうまく使うことはできない。また、微細なところまで配慮のできる洞察力がなければ、間諜から集めた情報の中にある真実を見極め実地に用いることができない。なんと奥深く、見えづらく、微細・微妙なものであるか。軍事において間諜を使わないことも、諜報した情報を活用しないこともない。

　間諜の情報が公表される前に他から耳に入り、間諜が情報を漏らしていたとなると、その間諜本人だけでなく、その情報を知った者はすべて殺してしまわなければならない。

　もし、その間者が情報を外に漏らしたならば、たとえ味方にであっても、主君と間者の間で交わされた極秘情報を漏らした者は即刻死あるのみ。その情報を聞いた者も殺さなければならないのです。

　そして、間者を使った具体的な方法です。いざ戦いが始まろうとする時、まずは敵の指揮官や側近・門番・従者などの名前を入手し、間者を送り込んで彼らの動静を探らせなくてはなりません。もし、敵の患者が潜入している事がわかったら、これを手厚くもてなして買収し味方にとり込んで、今度は「反間」として敵に送り込むのです。この「反間」には、敵国の者をとり込む役目を荷ってもらいます。敵の領民をとり込んで「郷間」とし、敵の役人をとり込んで「内間」とするのです。そうする事によって、敵の動静を知る事ができます。

　そして、そのような時に「死間」を送り込んで、偽の情報を流し、もちろん動静も探らせます。

　ここまで来たら、「生間」を送り込んで更なる情報を入手する。 この頃には、敵国には、こちらが放った「反間」「郷間」「内間」「死間」が動いていてくれますから、「生間」はすんなりと任務を遂行する事ができ、更なる重要な情報得る事ができ、より密な敵情視察が可能になるのです。

　主君たる者、この五間の使い方を充分と心得ていなければなりません。

　これら五間の中で最も重要なのは「反間」です。「反間」には最も良い待遇を与えなければなりません。

　聡明な君主やすぐれた将軍であってこそ、はじめてすぐれた知恵者を間諜として、必ず偉大な功業を成し遂げることができるのである。この間諜こそ戦争のかなめであり、全軍がそれに頼って行動するものである。

　全軍の兵士の中で、将軍と最も親密な関係にあり、将軍と直接対面して下命を受けるのは間諜である。また、全軍の中で最も手厚い恩賞を受けるのも間諜である。そして最も機密を要する仕事に従事するのも間諜である。

　将軍は、スパイに対しては他のどの部下よりも価値を認め、最高の報酬をもってもてなすべきだと説いている。さらに、「事は間より密なるは莫し」として、諜報活動は絶対に秘密にしなければならない事柄である。

　スパイとは国家の最高機密を握る存在である。敵国を討つだけでなく、敵国と第三国を争わせ、敵国の国力を削ぐ役目を担うこともある。さすがにスパイの口は堅いだろうし、拷問を受けても喋らない意志の強さが求められる。スパイが口が軽いようだと戦術もままならない。逆に国家の存立を危ぶむ存在になる。そのため、君主とスパイの間には常に親密な関係を保っておく必要があるのだ。お互いの深い信頼関係がなければ、スパイからの情報を得られないし、またスパイからの情報の真偽も確認できない。まさに機密の裏返しに親密ありといったところか。

　スパイの中で「反間」という存在がいる。これは敵国のスパイでもあり、自国のスパイでもある存在だ。どちらの国に対しても自由に往来を赦され、しかも自国と敵国のどちらにも中枢に通じている。ある意味一番信用ならない奴なのだが、反間とハサミはまさに使いようなのだ。だからこそ、孫子は反間を最大の報酬をもって扱えと言っている。敵国に転ぶ危険性は高いが、自国に転ぶ利点も大きい。まさにハイリスク・ハイリターンの存在と言える。

『聖智に非ざれば間を用うること能わず。仁義に非ざれば間を使うこと能わず。微妙に非ざれば間の実を得ること能わず。微なるかな、微なるかな、間を用ざる所無きなり。』

　間諜からもたらされた多くの情報を分析し、その中から真に価値ある情報を見極め、決断を下すためには、突出した高度な知性が必要であり、凡庸な君主や将軍では、せっかくもたらされた情報を活かすことができない。また、死線をくぐって情報を入手してくる間諜に対し、深い思いやりの心を持つ必要がある。彼らを単なる使いゴマと軽視し、彼らの苦労に思いをいたすことができなければ、間諜を使う資格はない。彼らはやがてそうした君主や将軍を見限ることであろう。さらに、間諜がもたらす情報の、微妙なニュアンスを察知できなければ、情報の裏に潜む真実を理解することはできない。情報は一つの現れであり、その背後に何があるのかを深く洞察しなければならないのである。何と微妙なことか。間諜はあらゆる局面に活用できるのである。

　スパイを上手く使いこなせない将軍の条件が3つある。

　深い洞察力と思慮のない者は、スパイを上手く使えない。

　思いやりや正義感のない者は、スパイに上手く行動させられない。　

　鋭敏で緻密なメンタルを持たない者は、スパイから真実を聞き出すことはできない。

　スパイは命がけで情報を収集してくるわけだから、スパイから情報を聞き出す方も、それなりの能力を持たなければならないし、この人になら話をしたいと思わせる魅力も必要である。

　諜報工作は微妙な（捉えがたい）問題であるが、この本質を理解すれば、これ以上に優れたスキルはない、と言っている。スパイから情報を聞き出す能力を持っていれば、他にいくらでも多くの場面で応用が可能ということである。

　スパイ活動を行うときに心得ておくべきポイントは次の３つです。

１　情報セキュリティを強化する

　有益な情報ほど他者に知られてはなりません。得るだけでなく、それを隠しておくことも重要です。

２　敵の周りから調べる

　敵に直接接触するのではなく、まず関わりのある人などから情報を集めること。

３　敵のスパイを利用する

　敵のスパイを逆に利用して、探りをいれます。わざと情報を漏らして、情報を操作するのも策です。

『軍の撃たんと欲する所、城の攻めんと欲する所、人の殺さんと欲する所は、必ず先ず、其の守将・左右・謁者・門者・舎人の姓名を知り、吾が間をして必ず索めて之を知らしむ。』

　攻撃したい敵や、攻めようとする城塞、殺害しようとする人間がいれば、事前に その護衛をしている指揮官や護衛官、側近の者、取次ぎ役、門番、雑役係などの姓名を調べ、間諜に命じて更に詳細な情報を得るようにしなければならない。

『敵人の間を索し、来たりて我を間する者は、因りて之を利し、導きて之を舎せしむ。故に反間は得て用う可きなり。是に因りて之を知る。故に郷間・内間も得て使う可きなり。是に因りて之を知る。故に死間も誑事を為して敵に告げ使む可し。是に因りて之を知る。故に生間も期するが如くなら使む可し。五間の事は、必ず之を知る。之を知るは必ず反間に在り。故に反間は厚くせざる可からざるなり。』

　必ず敵方の間諜がいないかを探し、潜入して来て我が方を探っている者がいれば、それを逆用して利益を与え、うまく誘導して寝返らせ自国側につかせる。こうして反間を得て用いることができるのである。この反間によって敵情をつかむことができる。だから、郷間や内間となる人物を見つけ出して使うことができるのである。死間が攪乱行動をとり、虚偽の情報を敵方に伝えさせることができる。生間を計画した通りに活動させることができるのである。五種類の間諜による諜報活動により、必ず敵の情報をつかむことができる。その敵情をつかむ大元は、反間の働きにある。反間は厚遇しないわけにはいかない。

『昔、殷の興るや、伊摯は夏に在り。周の興るや、呂牙は殷に在り。

　惟だ明主・賢将のみ、能く上智を以て間者と為して、必ず大功を成す。此れ兵の要にして、三軍の恃みて動く所なり。』

　昔、殷王朝が天下を取った時、（のちに宰相となった有名な功臣である）伊摯は、（間諜として敵国である）夏の国に潜入していた。周王朝が天下を取った時、（建国の功臣である）呂牙は、（間諜として打倒すべき）殷の国に潜入していた。

　ただ、聡明な君主や優れた将軍だけが、智恵のある優秀な人物を間諜として用い、必ず偉大な功績を挙げることができる。この間諜の活用こそが戦争の要であり、全軍がそれを頼りに動く拠り所となるものである。

　孫子の兵法には珍しく、具体的な事例や人名を上げている。まずは伊摯（伊尹）。夏末期から殷 (商) 初期にかけての政治家。湯王を助け、商の成立に大きな役割を果たした。次に呂牙（太公望呂尚）。紀元前11世紀頃の古代中国・周の軍師、後に斉の始祖。周の文王に見いだされ、周の建国に尽力した。どちらも君主からスパイとして敵国に侵入して、諜報活動を行ったという。スパイの活躍が国家の勃興を支えている。

　固有名詞や具体的戦史を説かない孫子の中で、唯一例外的に成功した間諜の例として名をあげた。

　優れた知恵者・第一級の人物を間者として使いこなすことができる聡明な君主と才知・徳行に優れた将軍だけが、偉大な功業を成すことができる。

　間者、つまりスパイの重要性を述べているわけだが、第一級のスパイは敵の弱点に関する情報を的確につかんだり、敵にこちらのウソの情報をまことにしやかに伝えたりして味方を圧倒的に有利な状態に導く。「孫子」の時代も、敵を窮地に追い詰めるような情報をつかんだら、さぞワクワクしたことだろう。こうして戦争の前段階で勝てる条件を整備することで、こちらの将軍の主導権奪取を可能にするのである。

　そして、最後、孫子はこの言葉でこのすばらしき兵法書を締めくくります。情報戦線こそ戦のかなめであり、全軍はこれによって動くのだと。

『これ兵の要（かなめ）にして、三軍の恃（たの）もて動く所なり』

事前に間諜（スパイ）を使い敵情を視察する

敵のスパイも上手く誘ってこちらのスパイにする 情報の価値は非常に重要である。　情報収集を怠らないこと

参考・引用しました

「孫子・用間篇（第十三章）」に読むビジネスリーダー

孫子の兵法

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五種類の火攻め

　孫子は、火攻めの種類は５種類あると言います。

『凡そ火攻に五有り。一に曰く火人、二に曰く火積、三に曰く火輜、四に曰く火庫、五に曰く火隧。

　火を行うには因有り。因は必ず素より具う。火を発するに時有り、火を起こすに日有り。時とは天の燥けるなり。日とは宿の箕・壁・翼・軫に在るなり。凡そ此の四宿は、風の起こるの日なり。』

１：火人（兵士を焼きうちする） 　

２：火積（野外の集積所に貯蔵されている物資を焼き払う） 　

３：火輜（物資輸送中の輜重部隊を焼きうちする） 　

４：火庫（屋内に物資を保管する倉庫を焼き払う） 　

５：火隧（敵の補給路、行軍路、橋梁などを炎上させる）

　火攻めの実行には、自軍に内応したり、敵軍内に紛れ込んで放火する破壊工作員が当たる。内応者や破壊工作員を必ず前もって用意しておくこと。

　火を放つには適当な時節がある。放火後 火勢を盛んにするには適切な日がある。火をつけるのに都合のよい時節とは、天気が乾燥している時候のことである。火災を大きくするのに都合のよい日というのは、月の宿る場所が 箕・壁・翼・軫の星座と重なる日のことである。これらの星座が月にかかる時は、必ず風が吹き荒れる。

　火攻めを五つに分類している。例えば、一番目に挙げてある住宅地を狙うというのは、敵国の奥深く攻め入り、まさに敵を滅ぼさんとする戦略的な攻撃であり、第五の敵の部隊を焼くというのは、前哨戦で敵を慌てさせるというほどの戦術的な意味合いの攻撃である。

　「箕」「壁」「翼」「軫」というのは、古代中国で天体の位置や動きを知るために考え出された、『二十八宿』という天体観測方法に用いられる星座の中の４宿です。まず、天を東西南北の４つの方向の分け、東は蒼龍、西は白虎、南は朱雀、北は玄武の四神（四つの聖獣がそれぞれの方角を守っている）をあてはめ、それぞれの方角をさらに七分割で 全部合わせて二十八宿。それぞれの方角にある星座を使って方向を見るわけです。

　火攻篇は、それぞれの場面に対する臨機応変な攻撃の仕方へと移ります。 火攻めの時の攻撃法に関して、５種類の場面があるとしています。

・敵陣に火の手があがった時・・・外側から素早く攻撃して追い討ちをかける

・火の手があがっても敵陣が静まりかえっている時・・・そのまま待機して様子を観察し、攻め時を見極め、チャンスが無ければ攻め込まない

・敵陣の外側から火を放つ事が可能な時・・・内応者（敵に潜入している味方）の放つ火の手を待つ事なく、チャンスがあるのなら、外側から火を放つ

・風上に火の手があがった時・・・風下から攻撃してはならない

・昼間の風は長く続くが、夜の風はすぐにやむので、その点に注意しなければならない

様子を見てから実行する

　火攻めは準備と訓練が欠かせない 火攻めには成功させるために必要な内部要因がある。それは普段からの準備と訓練を欠かさないということ。外部要因としては、火を放つのに適当な時期があり、発火後、燃え広がらせるのに適当な日がある

　孫子によれば、火攻めの注意点はこうなる。

1.敵陣内で味方のスパイが火をかけたら速やかに応じて外から攻めよ。

2.火をかけても敵兵が静かであれば状況を見極め、敵が乱れてきたら攻撃し、静かならば撤退せよ。

3.外から火をかけられるならばタイミングを計って火を放て。

4.火は常に風上に放て。自軍は風上におり、風下の敵を攻めよ。

5.昼に風が長く吹けば夜には風がやんでしまうので注意せよ。

　これらのことを当日いきなり本番でやるのは難しい。やはり前もって準備、訓練などしておく必要がある。また、火は雨天だと燃えにくいし風が吹いていないと燃え広がらないため、適当な時期を選ぶ必要がある。

　内部要因、外部要因をきちんと押さえて実行せよと言う。

　火攻め成功の最大のカギは、精鋭部隊が実行することだと言えるかもしれない。

『火の内に発すれば、則ち早く之に外より応ず。火、発するも其の兵静かなれば、待ちて攻むること勿く、其の火央を極めて、従う可くんば而ち之に従い、従う可からざれば而ち之を止む。火の外より発す可くんば、内に待つことなく、時を以て之を発す。火、上風に発すれば、下風に攻むることなかれ。昼風の久しければ夜風には止む。凡そ軍に必ず五火の変有るを知り、数を以て之を守る。』

　工作員や内応者によって敵の陣営内で火の手が上がれば、素早くそれに呼応して外部から攻める。出火したのに敵の兵が平静であれば、しばらく待ってすぐに攻めたりせず、火の拡がり具合を見極めて、その火勢に乗じて攻撃できそうなら攻撃し、火勢に乗ずることができなければ攻撃は中止する。外から放火することが可能であれば、内部での放火を待たずに、機を見て火を放て。火が風上から燃え出した場合には、風下から攻撃を仕掛けてはならない。昼間に風が吹き続けた場合には、夜には風が止むことがあるから火攻めは中止する。軍事においては、これら五つの火攻めの変則パターンがあることをわきまえて、対処法、対処技術を駆使して火攻めをやり遂げるのである。

火攻めは水攻めにまさる

　孫子は、火攻めと対照させるように水攻めについても書いています。

『火を以て攻を佐くる者は明なり。水を以て攻を佐くる者は強なり。水は以て絶つ可きも、以て奪う可からず。』

　水攻めは火攻めと同じくらい有効である。ただし、水攻めの場合は、あくまで敵の補給路を断つ事に専念すべきで、決して既に蓄えてある物資を奪おうとしてはならない。

　火を攻撃の補助手段にするのは、将軍の頭脳の明敏さによる。

　水を攻撃の補助手段にするのは、軍の総合戦力の強大さによる。水攻めは敵軍を分断することはできても、敵軍の戦力を奪い去ることはできない。

軽々しく戦ってはならない

『戦えば勝ち攻むれば取るも、其の功を修めざる者は凶なり。命けて費留という。』

　戦争は戦うために戦っているわけではない。何らかの目的があって戦いに挑んでいるわけですから、その目的が達成できなければ意味がない。

　現在でも応用可能な重要な語句が登場します。

たとえ戦争に勝っても、その目的を達成できなければ、負けたのと同じである

『故に曰く、明主は之を慮り、良将は之を修むと。利に非ざれば動かず、得るに非ざれば用いず、危うきに非ざれば戦わず。』

　有能な大将は、有利な状況でなければ動かず、必勝の作戦しか用いず、よほどの事が無い限り戦わないのです。

怒りに身を任せるな

『主は怒りを以て師を興す可からず。将は慍りを以て戦いを致す可からず。利に合えば而ち動き、利に合わざれば而ち止む。』

　君主が怒りに任せて開戦を命じたり、将軍が個人的な恨みに報いるために戦ってはならない。利益にかなえば発動し、利益に合わなければ中止する。

　人間どうしても感情が先立ってしまいます。また、勢いにまかせて突っ込んでしまうという事もあります。そういう場合、撤退すると臆病者呼ばわりされる事だってあります。

『怒りは復た喜ぶ可く、慍りは復た悦ぶ可きも、亡国は以て復た存す可からず、死者は以て復た生く可からず。故に明主は之を慎み、良将は之を警む。此れ国を安んじ軍を全うするの道なり。』

　怒りやいきどおりは、時が経てばいつか喜びに変わるけれど、亡くした国や死んだ人は、もう戻っては来ない。大将たる者、この事を肝に銘じてこそ、国が安定し人が力を発揮できるものなのです。

利益にならない戦争はしない

火攻めは水攻めと違って物資を燃やすことができる。　

滅んだ国は再興せず、死んだ者は生き返らない 　

一石二鳥の戦略や戦術があれば、それを選ぶ

参考・引用しました

「孫子・火攻篇（第十二章）」に読むビジネスリーダー

孫子の兵法

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