リーダーシップとマネジメント
「リーダーシップ」に似た言葉に「マネジメント」という言葉があります。ここでは、ハーバード大学ビジネススクールの名誉教授でリーダーシップの権威であるジョン・P・コッターの主張をもとに、両者の違いについて見ていきます。
リーダーシップは変革を実現する能力で、マネジメントは既存のシステムの中で課題を達成させる能力です。また、コッターによると、両者は同じくらい重要な能力であるとしています。
しかし、環境が目まぐるしく変わり、常に変革が求められる現代の大企業のマネジメント層には、リーダーシップの能力が極めて欠如しているといいます。それが企業の変革を妨げる根本的原因であると声高に主張しているのです。
変革型リーダーシップ
コッターの主張するリーダーシップは「変革型リーダーシップ」と呼ばれます。
1980年代に変革型リーダーシップが提唱された時代背景には、米国製造業がさらされた日本の脅威がありました。日本の急速な経済成長が世界的に注目される一方で、日本人は企業に飼いならされた動物のように利益をむさぼる「エコノミック・アニマル」だと揶揄されるほどでした。
米国企業は、自動車や家電製品などの日本製品の躍進に追い立てられるように、コスト低減や、リエンジニアリングなどの対応に迫られました。それに加え、商品のライフサイクルが短期化したり、技術革新や情報の伝達速度が加速化したりといった、ビジネス環境の短期間での変化が顕著になってきました。そうしたことから、米国企業は常時変革を続けなければ、企業間生存競争に生き残れなくなったことも背景にあります。
コッターは、企業変革の妨げとなっている根本原因が、その変革を推進する人材の圧倒的不足だと考えました。
コッターの考えるリーダーシップとは、新たなビジョンを打ち立て、既存システムを改善するプロセスをビジョンに向かって履行実現することです。
既存のものを打ち破り改善することには抵抗もあるでしょう。また、変革が達成できたように思えても、一過性で終わってしまい、気付いたら元に戻ってしまっているというようなことも起こりえるでしょう。そういった失敗の轍を踏まないために、一定のプロセスが必要だとコッターは述べています。
コッターの問題意識
もう一つ知っておいていただきたいことは、コッターが多くの大企業のマネジメント層を実際に見てきて、どのような問題意識を持っていたのかということです。
コッターによると、驚くほど多くの企業経営者は、リーダーシップを理解していないといいます。そして、マネジメントと混同していることが多いという。その結果、多大な不効率、経営上の混乱、経営者のしくじりによる従業員の犠牲、従業員の成長機会の喪失が起こっていると指摘しています。
コッターが重要だと主張するのは、リーダーシップのスタイルではなく、質の部分です。それはいつの時代においても不変だといいます。有能で知性あふれる人々が混乱している現実を見るにつけ、リーダーシップが本来どうあるべきかを明確にすることを痛感したと述べているのです。
リーダーシップとマネジメント
一方、マネジメントについては、コッターはどう捉えているのでしょうか。
既存のシステムの中で複雑性に対処して課題を達成することだとしています。リーダーシップは、「熱い」もので、マネジメントは「冷めた」ものであるという表現も使っています。
誤解してはいけないのは、この両者はいずれも同じくらい重要だとコッターが認識していることです。どちらが欠けても企業運営には重要な支障をきたすことになります。
彼は、大企業のリーダー層の中で、マネジメントとリーダーシップの両方の能力を兼ね備えた者は少数で、大多数はリーダーシップが欠如していると指摘しているのです。リーダーシップの能力は、社内教育によって開発することができますが、それを積極的に実施している企業は限られているようです。
リーダーシップを備えた人材を育てる重要性
コッターによると、マネジメントに長けた人材は多いが、リーダーシップの能力を持つ人材は世の中で圧倒的に不足しており、大企業においては喫緊の課題であるとしています。
しかし、経営者の多くは、マネジメントとリーダーシップの違いさえ理解しておらず、ＧＥのように徹底した教育によりリーダーシップを兼ね備えた人材を社内から輩出している企業はほんの一握りだと考えられているのです。このことは、企業の将来の業績に大きな影響を与えるほど重要です。
経営者が、自分に続く人材を育てること、あるいは自分以上の能力をもつ次世代のリーダーに後を託すことを考え、社内での人材育成に力を入れるべきであると、コッターは強く主張しているのです。
マネジメントとリーダーシップの共通点と相違点
マネジメントは、既存のシステムの中で課題を達成させる能力であり、リーダーシップは変革を実現する能力である。
コッターは、この２つには、課題の特定、課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、実際に課題を達成させるという共通の側面があるといいます。しかし、それらのための具体的手法が違うのだとも主張しているのです。
コッターの主張する具体的手法
課題の特定
マネジメント：計画の立案と予算策定
複雑な問題を解決するためのマネジメントの手法として、最初に取り組むべきことは、計画の立案と予算策定です。定めた目標の達成に向けて実行ステップを綿密に策定し、推敲するための経営資源を配分します。
リーダーシップ：針路の設定
一方、組織変革の先鞭をつけるリーダーシップ発揮の方法は、まず長期的視野に立った将来ビジョンを示し、その実現のための戦略を準備することです。
人的ネットワークの構築
マネジメント：組織化と人員配置
マネジメントで、計画立案の次に行うことは、計画を達成するための組織作りと人材配置です。計画実現のための組織を構築し、それに伴って新設されたポストには適切な人材を配置し、計画実行権限を可能な限り委譲し、実行状況を管理するといったことに取り組む必要があります。
リーダーシップ： 組織メンバーの心の統合
リーダーシップでは、ビジョンを示した後に取り組むのは、一つの目標に向けて組織メンバーの心を統合することです。メンバーがビジョンに向かって、協力して取り組むよう、方向付けを行います。
課題の達成
マネジメント：コントロールと問題解決
課題を達成するためのマネジメントの手法は、計画・予算と現実の乖離が出ていないか、チェック（コントロール）し、乖離があれば解決することです。乖離のチェックは、フォーマルな報告書やミーティングといった方法だけではなく、インフォーマルな人的つながりまでも駆使して実施します。
リーダーシップ：動機づけと啓発
リーダーシップによるビジョン実現の方法は、動機づけと啓発である。変革への障害を克服するためには、個々人の意識の奥に封じ込められている根源的な感性や欲求に働きかけ、進むべき方向に導きます。
変革型リーダーシップとジョン・コッターの８段階プロセス
1980年代の米国製造業は、日本をはじめとする新興工業国の成長に押され、苦しい時代を迎えていました。特に、家電、自動車、鉄鋼などの業種は苦境に立たされました。そのような時代背景で、企業のリーダーに求められたのは「変革」です。
時代の寵児とも言えるクライスラー社のリー・アイアコッカ、ゼネラル・エレクトリック社のジャック・ウェルチなど、カリスマ性と革新性を備えたリーダーがもてはやされるようになりました。
変革型リーダーシップという新しい理論が出てきたのもこの頃です。1970年代までのリーダーシップ研究は、集団の目標を達成するためのリーダーの資質や行動、あるいはリーダーとフォロワーとの関係に注目していました。
変革型リーダーシップ論が従来のリーダーシップ論と大きく違っていた点は、大企業のトップマネジメント層がどのように変革を進めるべきかという点に焦点が当てられたことです。
ジョン・コッターは、リーダーが企業の変革を成功させるためには、８段階のプロセスを必ず踏まなければならないと主張しています。
変革への抵抗
変革を推進する際に必ず起こることは抵抗です。変革への８段階のプロセスを見る前に、この「変革に対する抵抗」について見ておきましょう。
組織行動学の研究者であるスティーブン・ロビンスは、「リーダーシップの代役となる組織行動がある場合には、必ずしもリーダーシップは必要ではない」という立場を取っています。
しかし、リーダーシップも、組織行動においては重要な一つの要素と認識しているのです。ロビンスは、リーダーが変革を行おうとする際に受ける「抵抗」について興味深い分析をしています。
ロビンスは、組織に変革を起こそうとするときに、組織とそのメンバーは変化に抵抗すると説きます。この抵抗は、必ずしもマイナス面だけではなく、建設的な議論を生み、結果としてより良い決定を生むこともあるとしているのです。
しかし、抵抗の決定的なマイナス面としては、組織としての進歩を阻むことであると主張しました。
彼は、抵抗の発生源を、以下の通り、個人的抵抗と組織的抵抗に分けて整理しています。
１ 個人的抵抗
・習慣を変更するとき
・個人の安全が脅かされると感じたとき
・収入が減るかもしれないと思ったとき
・未知の仕事に対する不安を抱いたとき
・自分が認知している情報の世界観に異質の（と感じる）情報が入り込んでくるとき
２ 組織的抵抗
・組織のマニュアル、ルール、手順などの構造的慣習が変革に直面するとき
・ルールやシステムを変更する場合に、関連するシステムも同時に変更しなければならないとき
・個人が変革に納得しても、組織の規範がそれを許さず、個人も従わざるを得ないとき
・専門職の業務を外部委託する場合など、専門性に対する脅威が生まれるとき
・既存の権限が侵されるとき
・予算などの経営資源の配分を変更するとき
ロビンスの提唱する変革への抵抗の克服法
ロビンスは、前述の変革に対する個人と組織からの抵抗を克服するために、変革を推進する者がどのような対応をすべきかについても言及しています。それらは、以下の５つにまとめられています。
1. リーダーと組織メンバー間のコミュニケーション
2. 抵抗する人々を意思決定に関与させること
3. 従業員への支援（カウンセリング、不安の払拭、研修など）
4. 変革を受け入れることに対する報酬（金銭、昇格昇給、称賛や感謝の言葉など）
5. 継続的に変化する能力を意図的に備えた組織の構築
８段階のプロセスと企業変革の落とし穴
コッターは、1980年代以降多くの企業で変革を進めようと試みたが、多くは失敗か成果が不十分に終わっており、成功といえるのはごくわずかだと指摘しています。
そして、失敗の原因は大きく２つあるとしている。
第一に、変革には時間を要するにもかかわらず、下記８段階の変革プロセスの一部を省いてしまうことであるといいます。
第二に、変革プロセスが順調に進んでいても、その様々な阻害要因への対応が臨機応変にできなかったために、それまでのプロセスが無に帰してしまうことです。
コッターは、多くの事例から、以下に示した各段階において、変革を成し遂げるうえで気を付けるべき落とし穴を説明しています。
１ 危機意識を高める
現状を維持したままだと、この会社は危険であると役員・従業員に思い込ませられれば、変革へのステップは上手く立ち上がることが多い。
落とし穴：「変革が緊急の課題であること」が全社に徹底されない
悪いニュースを発信する人間は目の敵にされやすい。ときには、外部のコンサルタント、証券アナリスト、マスコミを利用したりして計画的に危機意識を高めることも有効である。
２ 変革推進のための連帯チームを築く
変革推進を司るチームには、トップマネジメントが自ら関与することはもちろん、上級管理職の登用、情報量、専門知識、スタッフの評判や人間関係などに十分留意する必要がある。
落とし穴：変革推進チームのリーダーシップが不十分である
多くの企業では、変革推進チームの編成を軽視したため、十分なリーダーシップを発揮できず失敗に終わっている。
３ ビジョンと戦略を生み出す
ビジョンとは、単に今後数年間の計画数値が羅列されたものではなく、自社の進むべき方向を明確に指し示したものでなければならない。
落とし穴：ビジョンが見えない
従業員が理解しやすくやる気を喚起するものでなければ、どんなに詳細に説明されていても意味はない。
４ 変革のためのビジョンを周知徹底する
シンプルで従業員の心に響きやすいビジョンを様々な方法や機会を利用して周知徹底する。
落とし穴：社内コミュニケーションが絶対的に不足している
ビジョンを作成しても、コミュニケーション不足のため、理解を得られなかったり、徐々に軽視されるようになってしまう。たった一度説明会を開いただけ、文書を配布しただけでは、わずかな従業員にしか理解されない。また、役員の一部が全く逆の行動を続けていると、従業員が重要だと認識しなくなってしまう。
５ 従業員の自発を促す
ビジョンが浸透すると、自発的に行動する従業員が出てくる。このときに、行動しやすい環境づくりも重要である。
落とし穴：ビジョンの障害を放置してしまう
このとき、既存の制度や組織が障害となることがある。最も大きな問題は、変革に表向きには賛成していても、行動を改めない役員がいる場合である。ときには「泣いて馬謖を斬る」ことも必要となる。
６ 短期的成果を重視する
計画的に短期的成果を生みだし、貢献した人には報酬で報いる。
落とし穴：計画的な短期的成果の欠如
成果が見えないと従業員の士気は低下しがちで、いつしか反対派についてしまうこともある。
７ 成果を生かして、さらなる改革を推進する
短期的成果をテコに改革に勢いをつける。制度変更や人材育成や採用も積極的に行う。
落とし穴：早すぎる勝利宣言
変革の成果が挙がりだすと、誰もが祝いたくなるものである。しかし、その段階で手を緩めてしまうと、その成果が企業文化として定着することなく、後退してしまう可能性が高い。
８ 新しい方法を企業文化に定着させる
変革を根付かせ、後継者を育てる。
落とし穴：変革を定着させる歯止めの欠如
変革は社内の規範や価値観として根をおろさない限りいずれは廃れてしまう。次世代の経営陣に引き継ぐために、役員がビジョンを共有し、研修や後継者選択に、しっかり時間をかけるべきである。
1980年代の変革型リーダーの特徴
ティシーたちは、これらの経営者を客観的に観察した結果、共通の特徴を数多く見出しました。それらの特徴は、以下の通りです。
１ 変革への推進者として自ら任じている
率先して変革を促進する役割を表明できる。
２ 勇気のある人たちである
組織の利害を考慮して断固とした行動をとることができ、必要なリスクを取ることをいとわない。
３ 人を信じる
他人の気持ちに敏感であり、力を与えることができる。組織のコントロールよりも人への動機付けに重きを置く。
４ 価値によって動く
自分の価値観をはっきり表明できる。その価値観を他の者と共有できる。
５ 生涯にわたって学び続ける人である
ミスを失敗とみなさず、貴重な経験ととらえ、将来への糧とする。
６ 複雑さ、あいまいさ、そして不確実性に対処する能力がある
組織を取り巻く政治、文化、技術面の問題を自らの理論で対処する能力を有する。
７ ビジョンを追う人間である
夢を言語化して他の者に示し、話し合うことができる。
ティシーとティバナによる更なる課題
ティシーとティバナによるこの研究は1980年代に発表されたものです。彼らは、欧米の多くの企業が常に変革を意識しなければ、将来にわたって生き残ることが難しいであろうことを予測しています。
この時代の多くの企業は、第１幕を進もうともせず、現実を直視することを避け、「頭を砂に埋めたままでいる」と表現しました。
リーダーを目指す人は、個人レベル、組織レベルに加えて、社会に対してもアプローチしなければならないと主張します。また、組織のどのようなポジションにいようとも、「変革への戦い」の準備をし、チャレンジを貫き通す意志さえあれば、優秀さを手に入れることができるとも説明しているのです。
「報酬は、単に行ったことに対してというよりは、正しい価値観に従って行ったことに対して支払われるものという感覚を持つべきだ」という提言は、傾聴すべきでしょう。リーダーの特徴を参考にして、主役に加わるべく努力されることを願います。
変革型リーダーに必要なスキル
2001年、ハーバード大学のロザベス・モス・カンターは、インターネットカルチャーが企業にもたらした影響を、事例研究からまとめあげました。その研究の中で経営改革を成功に導く具体的な方法を次の通り示唆しています。
スキル１：ニーズや機会を察知する － 環境に波長を合わせる
イノベーションは、才気あるものが新しいニーズを察知することから始まる。才気あるものは、周囲で起こっていることに常にアンテナを張り、変化に一早く気付く。
スキル２：変幻自在の思考 － 画期的なアイデアを促す
ニーズや機会に関する情報を集め、斬新なパターンで組み合わせ、刺激的なアイデアを創出する。変幻自在な思考とは、既存のデータやアイデアをもとに、新しいパターンで組み合わせることである。
スキル３：テーマの設定 － 鼓舞するビジョンを伝える
考え出したアイデアを、変革の方向に導く説得力あるテーマにブラッシュアップする。既に成功を収めている組織では、変革に及び腰となる傾向が強いので、特に説得力が必要である。
スキル４：後援者や支持者を募る － バイ・インを得て協力体制を築く
投資者や後援者の心をとらえ、可能な限り多くの利害関係者の支持を得ることが必要である。アイデアが斬新であればあるほど、この支持体制の構築は重要度を増す。
スキル５：夢を発展させる － 作業チームの育成
変革を推進するために、後援者に引き続き、残りの関係者を引き込む。ここではコミュニケーションを活発にすることが重要である。困難には、後援者などの強力を得て克服していく。
スキル６：難しい中間期を乗り切る － 粘り強さと忍耐
どんなに素晴らしいアイデアでも、中間期には予想外のことが起こったり、停滞したりすることがある。このときには反対者が勢いを増すが、粘り強くこの時期を乗り越えることが成功につながる。
スキル７：業績を賞賛する － 全員を英雄に祭り上げる
成功したら報酬を与え、偉業を称えることが、リーダーシップの最後の重要なスキルである。表彰は更なるやる気を引き出すことだけではなく、全世界にＰＲする効果がある。
カンターは、これらのスキルを、デジタルカルチャーに象徴されるニューエコノミー企業だけではなく、どの企業にも、いつの時代にも、共通して通用する「変革を成功させるためのスキル」であると説明しています。
変革のリズム
カンターは、これらのスキルは、おおむね改革を推進する際の進行順になっているが、どのスキルにどれだけの時間が必要かは、リーダーが臨機応変に対応しなければならないと主張しています。各プロジェクトごとに、どのスキルの実践にどれだけの時間をかけるかのバランスは千差万別だということです。
あるケースでは、テーマを大々的に発表したとしても、後援者の支持や関係者の説得に時間を要するかもしれません。別のケースでは、リーダーと関係者の信頼関係が既に強固となっており、テーマの発表から成果が出るまで、一気に進むこともありえるでしょう。
カンターは、リーダーが変革の試みに活かせる資質について４つを挙げています。「想像力」「確信」「情熱」「他者への信頼」です。
投資者、支援者、部下などの多くの人々の支持を取り付けるためには、政治的駆け引きが必要であるとも言っています。例えば、外部の経験豊富な人材を活用したり、反対者の意見にも耳を傾けたりといったことです。