組織行動
組織行動論とは、組織内で人々が示す行動や態度についての体系的な学問と定義される 応用行動科学の一分野です。英語では「Organizational Behavior」で、場合によって組織行動学とも訳されます。
組織行動は、企業組織の生産性や業績に影響を及ぼす個人行動や、集団行動、そして組織そのものの行動を研究する分野として定義されています。
この組織行動に関する研究においては、人間の行動の原則や要因やメカニズムを周辺諸科学の知見を活用しながら明らかにしていこうとしています。
「組織行動論」は、企業の業績や生産性に影響を与える行動を３つに分類（個人行動、集団行動、組織行動）して研究する、経営学の分野のひとつです。
組織行動に関する研究領域は、次の３つの領域に分けられます。
１ 個人行動に関する領域
この領域においては、組織の中で働く個人の行動や態度が、職務満足度や離職、生産性に対してどのように影響しているかを研究します。
主な分析対象は、個人の行動や態度です。そのため、産業・組織心理など心理学の影響を強く受けています。
「個人行動」のテーマは、パーソナリティと感情、動機づけ（モチベーション）、意思決定です。
動機づけの理論は、マズローの「欲求５段階論」、ハーズバーグの「動機づけ・衛生理論」、マクレガーの「Ｘ理論・Ｙ理論」、マクレランドの「欲求理論」などがある。
リーダーシップの理論には、「特性理論」「パス・ゴール理論」「フィードラー理論」「リーダーメンバー交換（ＬＭＸ）理論」などがある。
２ 集団行動（個人の集合）に関する領域
この領域はさらに二つの領域に分類されます。
一つは、組織の中にある公式・非公式の集団そのものに対する研究です。
集団を構成しているメンバーの満足と集団の生産性とを、ともに高めていくためにはどうすればよいかを研究しています。
もう一つは、公式・非公式の集団がその集団内で働く個人に対してどのように影響を与えるかを研究しています。
この集団行動に関する領域については、社会学や社会心理学の影響を受けた研究内容となっています。
「集団行動」のテーマは、コミュニケーション、リーダーシップ、コンフリクトです。
「コンフリクト」とは、相反する意見や要求などによる対立や軋轢であり、コンフリクトにどう対処するかを扱う。
３ 組織行動（集団の集合）に関する領域
この領域では、組織構造や組織文化が企業の業績に対してどのように影響しているかを研究しています。
この領域については、心理学だけでなく、社会学や政治学、文化人類学といったマクロ的な学問の視点から研究を行っているところに特徴があります。
「組織行動」のテーマは、組織文化、組織変革と組織開発がある。「組織文化」は、組織や組織に所属するメンバーの意思決定や行動に影響を与える信念や価値観であり、組織文化が企業にどのような影響を及ぼすかを理解する。
「組織開発」とは、組織が正しく機能するように「組織変革」することである。
これら組織行動に関する研究は、組織と人材のマネジメントに関する問題に対しても有効なヒントを与えてくれます。
例えば、企業組織内でメンバー間の相互行為を活発化するために望ましい組織構造に関する視点は、組織の設計を行う上で有効なヒントを与えてくれます。
また、何が人を行動に駆り立てるのかという モチベーションに関する研究は、人事上の評価制度や報酬制度を設計するうえで重要な役割を果たしています。
このように、組織行動に関する研究から明らかになった理論は、人材の活性化につながるように、人材育成や人材開発、組織内でのモチベーションを高めるための施策等、様々な場面で適用されているのです。
少し目線を変えて、経営学の観点から見てみると、組織行動論は経営にまつわる要素の中で「人間」に焦点を当てた学問だと捉えることができます。
組織行動論の学問としての目的は、人間の行動について説明し、予測し、統制するのを助けることだとされています。
説明とは、組織の成果や問題がどのようにして生じたのかという原因を科学的に明らかにすることです。
予測とは、組織に対して介入した時に、その介入によってどのような結果がもたらされるかを明らかにするということです。
統制とは、組織行動論の知識を元にして個人や組織の行動のうち、望ましくないものを減らし、望ましいものを増やすといった制御をおこなうことです。
つまり、組織行動論は人やその集団である組織の行動原理を理解し、企業という組織をより良い方向に導くための科学的な理論体系と考えることができるのです。
従って、組織行動論に基づくマネジメントは、これまで積み上げられてきた科学的な理論体系に基づいたマネジメントと捉えることが可能です。
このように考えてみると、なぜ組織行動論に基づくマネジメントが必要なのか という問いの答えも見えてくるのではないでしょうか。
組織行動と人的資源管理との違い
人的資源管理と組織行動の大きな違いは、視点の違いにあります。
人的資源管理においては、評価や制度などの仕組みを作ることによって、人や組織の活性化を図ります。
一方、組織行動では、管理者などの個々人の取組みによって、人や組織に対して働き掛けます。
人と組織を活性化し、効率的な経営を行っていく上ではどちらも必要不可欠なものです。
組織をつかさどっているのは、人という経営資源です。
人で構成される企業組織には、組織の個性とも言える組織文化がありますが、組織文化は経営戦略の影響を強く受けます。
このように、組織行動も人的資源管理と同様に経営戦略を強く意識した運用を行い、それらに基づいた組織構造や組織文化、インセンティブ制度やリーダーシップスタイルを構築していく必要があります。
組織行動論の変遷
初期（1910年代）の組織行動論は、人は経済的合理性に基づいて行動するという「経済人モデル」の考え方がベースとなっており、「科学的管理法」や「Ｘ理論」「Ｓ-Ｒ理論」といった管理手法が開発されました。
その後、「ホーソン実験」を経て、1930年代には人の行動は経済的合理性のみに基づくものではないとの考え方が出てきて、「社会人モデル」が考案されました。
この社会人モデルの考え方をベースとした管理手法としては、「Ｓ-Ｏ-Ｒ研究」「人間関係論」が考案されました。
1950年代には、人は自己の目標達成に向けて努力することに価値をおく「自己実現人モデル」が考案され、この考え方をベースとした管理手法としては、「Ｙ理論」「Ｍ-Ｈ理論」「参加的管理」といった手法が挙げられます。
その後、1980年代には、組織を構成する人の多様性を前提とした「複雑人モデル」の考え方が登場し、管理手法として、「条件適合理論」「個別的管理」「調査の精神」といった考え方が生まれました。
これらの組織行動論の大きな転換点は、1920年代後半〜1930年代前半に、アメリカのWestern Electric Companyで行われた「ホーソン実験」にあると言われています。
ホーソン実験は、作業現場の物理的な環境と労働者の作業効率の関係性を調査するために行われた実験で、照明の明るさと作業効率の間の関係について調査が行われました。
実験当初の予想としては、照明を明るくすると生産性が上がり、暗くすると生産性が下がるとされていました。
しかし、実験の結果としては、照明を明るくした場合には確かに生産性の向上が見られたのですが、照明を暗くしても生産性の低下は見られませんでした。
これは、実験に参加した労働者たちが、「自分たちは世界的な実験に参加している」ということを意識したことが作業能率を高めた理由と考えられています。
また、このホーソン実験においてハーバード大学のメイヨーは、集団内には「能率の論理」に規定される非公式組織が存在することや、非公式組織における仲間意識や集団内の規範が作業能率に影響を与えることを突き止め、人間関係論という考え方を展開しました。
このホーソン実験が行われる以前の経営管理の手法としては、フレデリック・テイラーによって提唱された科学的管理法が中心でした。この実験以降は人間関係論に基づく理論が中心となっていきました。
ホーソン実験の意義としては、作業効率のみを優先し、労働者の人間的な側面を無視した科学的管理法だけでは企業経営はうまくいかないことを証明したことに意義があると言われています。
「仕事」と「労働」の違い
仕事は「モノ」の力学で働く
「仕事」の生産性を向上させる動きは、これまでも活発に行なわれてきました。代表されるものは「テイラーの科学的管理法」です。テイラーの科学的管理法によって、先進国の生活水準は大きく向上しました。鍵となる要素は、「分析」「統合」「管理」です。モノの力学は対象を客観的に捉えることが可能なため、論理に従って生産性を向上させることが可能になりました。しかしながら、「ヒト」に焦点を当てた労働に関する研究はなかなか行なわれませんでした。
労働とは「ヒト」の力学が働く
「労働」の生産性を向上させる、すなわち「ヒトとヒトが活き活きと働ける」ようにすることは、その性質上、捉えにくさがあり、今日においても理想的な状態からは、程遠いといえるでしょう。ドラッカーは、「労働」には５つの次元が重要だと述べています。
１ 生理的な次元
１つ目の「生理的な次元」では、ヒトを機械のように扱ってはならないということです。 例えば、一つの作業を長時間にわたり延々と繰り返したり、自分の働くスタイルに選択権がない場合において、ヒトは疲弊します。
２ 心理的な次元
２つ目の「心理的な次元」では、働くことはコインの表と裏のように、苦痛と喜びであるとしています。働くことは、人格の延長線上にあり、自己実現の手段として、心の動きを左右します。
３ 社会的な次元
３つ目の「社会的な次元」では、ヒトと社会のつながりのうちもっとも大事なものを労働としています。確かに、１日の時間のうち私たちは多くの時間を働いて過ごしています。労働は社会的な営みです。
４ 経済的な次元
経済的な次元では、私たちの多くが「お金」を手に入れる方法として労働をすると述べています。労働による収入はやがて支出になると同時に他の人の収入になります。
５ 政治的な次元
政治的な次元では、企業においては、あらゆることに必ず「権力」が付いてまわることが指摘されています。昇進を重ねていけば企業の中でも違う働き方になるでしょう。また、派閥や部署による対立も見逃してはならない労働の側面です。
ドラッカーは、肉体労働に代わる知的社会の到来を予見していました。知的社会において重要なことは何でしょうか？ それは、「生涯学習」すなわち一生にわたって新しいことを学び続けることが重要だと述べています。
人間関係論の考え方を前提とした代表的な３つの理論
１ マズローの欲求５段階説
欲求５段階説では、人間の欲求は低次元のものから順に、「生理的欲求」「安全確保欲求」「認知評価欲求」「自己尊厳欲求」「自己実現欲求」の５段階に分けられるとしています。
この欲求５段階説では、人は低次元の欲求が満たされれば、さらに高次元の欲求を満たすべく行動すると考えられています。
生理的欲求 ：衣食住に対する欲求
安全確保欲求：集団に属することでリスクや危険から身を守りたい欲求
認知評価欲求：他者から評価されたいという欲求
自己尊厳欲求：他者から尊敬されたいという欲求
自己実現欲求：自己の存在意義を実現する欲求
この欲求５段階説を活用することにより、組織が提示しているインセンティブが労働者にとって魅力的なものであるか、また、その組織を構成している大部分の人々の欲求に合致しているかを考察することができます。
２ マグレガーのＸ理論・Ｙ理論
このＸ理論・Ｙ理論は、ダグラス・マグレガーが人間に対する２つの対立的な考え方を、「権限行使による命令統制のＸ理論」と「統合と自己統制のＹ理論」として提唱したものです。
Ｘ理論・Ｙ理論の考え方は、「性善説」「性悪説」の考え方に似ています。
Ｘ理論では、性悪説の考え方をとり、「人間は本来怠けたがる生き物で、責任をとりたがらず、放っておくと仕事をしなくなる」ととらえ、命令や強制で管理監督することが有効であるとしました。
Ｙ理論では、性善説の考え方をとり、「人間は本来進んで働きたがる生き物で、自己実現のために自ら行動し、進んで問題解決をする」ととらえ、目標などで労働者の自主性を尊重する管理が有効であるとしました。
Ｘ理論は低次元の欲求を多く持つ人間の行動モデルに、Ｙ理論は高次元の欲求を多く持つ人間の行動モデルにそれぞれ分類され、Ｙ理論に基づく管理の優位性を説いています。
３ ハーズバーグの動機づけ・衛生理論
動機づけ・衛生理論では、仕事に対する満足をもたらす要因と不満足をもたらす要因があり、前者を動機づけ要因と呼び、後者を衛生要因と呼びます。
動機づけ要因には、仕事の達成感や責任範囲の拡大、能力向上や自己成長などがあり、衛生要因には、会社の方針や管理方法、労働環境や作業条件（金銭・時間・身分）などがあります。
一般的に、不満足の原因である衛生要因に対して対策を行ったとしても、単に労働者の不満足を解消するだけであり、仕事に対する満足感やモチベーションを高めることにはつながらないとされています。
組織行動論に関する研究は、組織内での人間や集団の行動が生産性や業績に及ぼす影響を研究している分野ですので、企業組織内で働いている人、とりわけ管理職の立場にある人にとっては、誰にでもこの組織行動論に関する知識は必要不可欠なものとなっています。
これらの理論や考え方を実際の業務において活用していく上では、それぞれ単独で活用できるものではなく、状況や相手に応じて複数の理論を組み合わせながら活用していくことが多くなるでしょう。
組織行動論の実践例
組織行動論を取り入れたマネジメントとは一体どのようなものなのでしょうか。
実際に行われた例を載せます。
実践されたのは組織行動論の中の行動修正法という方法です。エメリー空港(現在はフェデックス・コーポレーションに吸収済み)ではこの行動修正法を、梱包係を対象に実施しました。
当時、エメリー空港では梱包係が荷物をばらばらに処理しており、コスト削減の観点から貨物用コンテナの使用率を上げていきたいと考えていました。梱包係に尋ねたコンテナの使用率は90％という回答が多かったにも関わらず、実際の使用率は45％と著しく低いということが分析によって明らかになりました。そこで、マネージャーは、梱包係に対して毎日の梱包量を、コンテナを使用したものも使用しなかったものも全て記録させるようにし、一日の終わりにコンテナの使用率を出させることにしました。その結果、このシンプルな手続きを導入した当日からコンテナの使用率は激増し、３年間で200万ドルのコスト削減に成功したのです。
このマネジメントにおいて重要なポイントは、「チェックリストを導入する」という方法が科学的な分析に基づく仮説によって導き出されているということです。
組織行動論の実践法
この行動修正法は、５段階のステップによって構成されています。
・業績に影響を及ぼしている行動を特定する
・特定した行動の現時点での頻度を調べる
・特定した行動がどのようなロジックによって生じているのかを解明する
・介入プランを策定し、実行する
・業績がどれだけ改善されたか評価する
組織行動論の代表例１ 「モチベーション理論」
組織行動論の一つがモチベーション理論です。人には正しい行動へ進むための原動力を要します。モチベーションには、自発的な「ドライブタイプ」と受動的な「インセンティブタイプ」があります。
人には正しい行動への原動力が必要
社内の人間には正しい行動への原動力が必要です。それがモチベーションになります。モチベーション理論は、心理学的観点から人間のやる気をコントロールするのが目的です。
個人や組織という複数のポイントから、特定人物の心理状態を研究します。そこから問題を抱えている相手に対し、自身がモチベーション向上のためにできることを見出しましょう。
向上心や探求心が芽生えて仕事に前向きになる「ドライブタイプ」もいれば、労働環境や報酬などの外的要因でやる気になる「インセンティブタイプ」もいます。正しい行動へ進むきっかけは人それぞれなので、個別の考えに向き合ってあげましょう。
個人の気持ちで行動につなげる「ドライブタイプ」
ドライブタイプは、個人の気持ちで正しい行動に動くタイプです。向上心や好奇心、探求心などがモチベーションのきっかけになります。
自身の内側から湧いたエネルギーが原動力なので、心理学的には「内的動機づけ」と呼ばれます。相手の好きなものや仕事で果たしたい野望などを聞き出し、それを叶えるためのマネジメントをしてあげましょう。
経営者や上司は、部下の望みに耳を傾け、適切にサポートしてあげることが大切です。内的動機づけの成功は、組織の活動力を上げるきっかけのひとつになります。
報酬や条件で行動が決まる「インセンティブタイプ」
インセンティブタイプは、報酬や条件で行動が決まるタイプです。主な要因には高い給料、恵まれた労働環境などが当てはまります。これらを満たしていることで、安心して働けるという人も多いのです。
このように、外的要因に精神状態が影響を受けるので「外的動機づけ」と呼ばれます。社内の雰囲気を変えたいと思い、問題点をアンケートで取ってみたら、「オフィス内のニオイが気になる」「仕事量の割に給料が安いのではないか」という答えが目立つかもしれません。
こうした問題を解決するには、外的動機づけとして労働環境の変化が挙がります。環境に敏感な人のために、経営者や上司は部下の働き方や社内ルールを見直してあげましょう。
組織行動論の代表例２ 「リーダーシップ理論」
組織の成功のためにリーダーがどう動くべきかを研究します。ここでも、「オーセンティック・リーダーシップ」と「サーバント・リーダーシップ」の２種類に分かれるのが特徴です。
組織が成功するためにリーダーがどう動くべきかを研究
リーダーシップ理論とは、組織成功のためにリーダーの正しい行動を研究する分野です。リーダーシップとは、指導力や統率力を意味します。一方、リーダーについていく側は「フォロワー」と呼ばれ、お互いの信頼関係が重要です。
目標や目的を果たすためには、個人を動かすリーダーが頼れなければいけません。間違ったマネジメントばかりしているリーダーは、組織内での不平不満も多く、最終的には解散につながる可能性もあります。
リーダーシップにも、「オーセンティック」「サーバント」の２タイプがあり、リーダーの性格や組織のあり方によって正しい方が違います。いずれにしても、組織の事情を尊重しながら、成功へ引っ張っていく存在が大切です。
自身の価値観にもとづいた「オーセンティック・リーダーシップ」
「オーセンティック・リーダーシップ」は、自身の考えをベースにチームを引っ張るタイプです。リーダーの中に確固たる考えがあり、「自分について来てほしい」という信条になります。
オーセンティック型は、特に倫理観を重視します。協調性を重んじたり、不正を徹底的に許さなかったりする方針が多いでしょう。「正しい方向へ動き続ける組織には、統率者の揺るぎない考えが必要だ」という思想がリーダーシップを支えるのです。
リーダーの考えが組織のあり方にマッチしていれば、フォロワーも慕いやすいでしょう。揺るぎない考えで組織を引っ張るやり方が「オーセンティック・リーダーシップ」です。
部下と協力し合う「サーバント・リーダーシップ」
サーバント・リーダーシップは、組織を引っ張るよりも、フォロワーと協力し合うことに重点を置きます。上の立場にいながらも、部下とともに目標へ向かって歩いていくイメージです。
部下とのチームワークを尊重することがサーバント型の特徴です。組織としてのビジョンを示す点はオーセンティック型と同じですが、相手の気持ちに寄り添い、ともに考えながら進む人間像が浮かびます。
サーバント型には、「組織が正しい方向へ動くには、リーダーとフォロワーの信頼関係が必要」という考えが根底にあります。部下の意見を聞きながら解決法を見出すことで、成長する組織もあるのです。
組織行動論の実践例
コンセプトを決める
企業では、新製品やプロジェクトのコンセプトを決める場面が多いといえます。このとき、従業員からのヒアリングを徹底しましょう。これはサーバント・リーダーシップの実践例になります。
ポイントは、メインの客層やリピーターにありがちなタイプで、売上上位の商品などを従業員から聞き出すことです。地道な顧客調査の結果、主力商品とメインターゲットを決められるでしょう。
サーバント・リーダーシップは、現場の実情やフォロワーの心情をくみ取るのが仕事です。コンセプトを決めるときは、周囲の声に耳を傾けてみましょう。
内部不正を徹底的に防ぐ
組織行動論は、内部不正を防ぐ取り組みでも重要です。毎年世界中で企業の内部不正が問題になっています。これは「オーセンティック・リーダーシップ」が解決しやすいでしょう。
リーダーは、不正の原因になりえるものを突き止め、情報持ち出しや流出などの対策を強化するものです。不正のきっかけを減らすだけでなく、厳罰の明文化も考えられるでしょう。
オーセンティック・リーダーシップは、倫理観を重んじるので、不正防止では重要になります。
職場環境を改善する
職場環境の改善は、モチベーション理論の実践で重要です。これにより、人のやる気が上がれば「外的動機づけ」の成功です。
社内で労働環境に関するネガティブな話を聞いたとき、すぐに行動しましょう。きれいな空気を守るべく空気清浄機を取り入れたり、トイレのにおいが気になるときは掃除したりするのが好例です。
職場環境はモチベーションへの影響が大きいので、外的動機づけを存分に生かしましょう。
小さな成功体験を積ませる
フォロワーに小さな成功体験を積ませることは、内的動機づけとして有用です。小さな目標を定期的に決めて、成功すれば褒めてあげましょう。この積み重ねが、社員に対し ここで働き続けたいと思わせられます。
フォロワーが壁にぶつかったときは、サポートしつつも自力での解決を促してください。そうしているうちに、フォロワーは目標作りと達成が習慣づけられ、労働環境においてやるべきことを自分で考えるようになります。以上が果たされれば、内的動機づけは成功です。