組織論における役割
組織の目的は社会に対する貢献である。社会に対する使命に基づいて組織が運営され、そこで働く一人ひとりが想いを合わせて社会に良い影響をもたらすことである。
それこそが、人間が人間らしく生きていける社会の姿であり、その英知が「マネジメント」なのです。
組織論における３つの役割
社会への「貢献」と「成果」、そして「人間の幸せ」というキーワードをもとに、社会の中に存在する組織が何をすべきかを考えれば、自ずと結論は見えてきます。 ピーター・ドラッカーは、組織を運営するマネジメント層が組織を機能させ、貢献へと導くには、次の３つの役割を果たさなくてはならないと言います。
１．自らの組織に特有の目的と使命を果たす
世の中には、自動車を作っている会社、ラーメンを提供している会社など様々な組織がありますが、それぞれの組織にはそれぞれに特有の目的と使命があります。それら固有の目的と使命を果たすことによって社会が成り立っています。
２．仕事を生産的なものにし、働く人たちに成果をあげさせる
人間は安定や高い給料を与えられることで幸せになるわけではありません。意味のない作業を続けても幸せにはなりません。意味のある生産的な仕事に従事し、自らの責任を果たし成果をあげ、そのことで組織や社会に貢献することによって、人間は自分の存在意義を感じるのです。
３．自らが社会に与えるインパクトを処理するとともに、社会的な貢献を行う
組織が活動すれば社会に影響を与えます。工場は公害を発生させるかもしれませんし、美味しいラーメン屋さんは熱や匂いを発散させているかもしれません。組織は自らの目的や使命を果たすだけでなく、組織活動によって社会に与える影響も処理しなければなりません。
この社会的に責任について何かを約束するということは難しいことです。この点について、ドラッカーは、プロとして「知りながら害をなさない」という約束だけはしなければならないと言います。その最低限の約束がなければ、人が人を信頼できない社会になってしまいます。
あらゆる分野で天才的な才能を持つ人はいないことで、一つの分野で優秀な人を集めて、強みを成果につなげ、人の弱みを問題化させないことで成立しているのが組織なのです。経理的な才能がありながらも、内気な人は社長としては活動できませんが、組織の経理担当なら手腕を振るえます。人の強みを集めて各分野を担当させる組織は、人の持つ強みを活用し、付随する弱みを無効化している存在なのです。
個人の側から考えるなら、自らの強みにスポットライトを当て、最大限発揮させてくれる組織こそ優れた存在といえます。人は誰でも苦手なことがありますが、それを補う他者が組織にいることで、双方が恩恵を受けているのです。
組織のデメリットを撥ね除ける「５つの習慣」
私たちは、組織固有の問題に成果を妨げられる一方で、組織という存在の特性を活かし、成果を最大化する必要に迫られています。良い点と悪い点が混在している組織だからこそ、意識的に成果をあげる工夫が必要です。
１ 何に自分の時間が取られているかを知る
成果をあげる者は、仕事あるいは計画からスタートせず、時間からスタートします。
時間が何に取られているかを明らかにして、非生産性を取り除き、得られた時間を大きくまとめるのです。細切れの時間ではなく、大きくまとめた時間で重要な問題に集中的に取り組むためです。
２ 外の世界に対する貢献に焦点を合わせる
「どのような貢献ができるか」を自問しなければ、目標が低くなるだけでなく、間違った目標につながります。手元の仕事から顔を上げ目標に目を向けるべきです。ほとんどの人は、成果ではなく努力に焦点を合わせ、組織や上司が自分にしてくれるべきことを気にしています。その結果、本当の成果をあげられません。人は、組織の外にいる顧客に、自らがどのような貢献ができるかを考えるべきなのです。
３ 強みを基盤にする
組織は人それぞれの弱みを克服することはできませんが、弱みを意味のないものにすることはできます。組織の役割は、人の強みを共同事業の建築用ブロックとして使うことなのです。
４ 領域の集中
成果をあげる人は、最も重要なことから始め、一度に一つのことしかしません。成果のあがらない人は、一つの仕事に必要な時間を過小評価し、急ぎ、同時にいくつかのことをします。
もう一つ重要なことは、「過去を計画的に廃棄する」ことです。すでに生産的でなくなった業務を定期的に発見し、それをやめること。
優先順位を決める原則として、
- 過去でなく未来を選ぶ
- 問題ではなく機会に焦点を合わせる
- 横並びではなく独自性を持つ
- 無難で容易なものではなく変革をもたらすものを選ぶ
とドラッカーは述べています。
５ 成果を上げるための意思決定を行う
意思決定は組織や業績に重大な影響を及ぼします。重要な意思決定に集中し、個々の問題より根本的なことについて考えるべきなのです。
組織の成長とマネジメント
組織の規模によって異なる
創業メンバーのコントロールが利く範囲を超えたら、マネジメントチームを組織しなければならない。マネジメントチームが組織に適切な方向づけを与えなければ、烏合の衆に堕するのは時間の問題である。
人の切り捨ては間違い
人の生産性を最大限に高めるのはマネジメントの役割であり、非生産的な時間を過ごさせるのはマネジメントの無能あるいは怠慢である。とはいえ、切り捨てるのは間違いである。少なくとも居場所を確保しなければならない。
ある局面で能力を発揮した人物が、組織の成長とともに無能どころか障害になることはめずらしくない。それでも、切り離し解雇していくのは、他の人々に及ぼす影響を考えると得策ではない。成果をあげられない者には閑職を与えるべき、というのがドラッカーの意見であります。
能力を超えた仕事を継続させることは、本人のためにも組織のためにもならない。そのことを誠心誠意伝える。どうしても辞めてもらう必要があれば、しかるべき花道を用意しなければならない。初期の貢献に対する評価や称讃を誰もがわかる形で伝える必要がある。それは、本人との感情的なしこりを残さないためだけではない。組織と人に対する健全な文化をつくっていくためである。
人に対して敏感になる
組織の価値観、風土といったものは、その組織で働く人に映し出される。だからこそ、マネジメントの職位にある者は人に対して敏感でなくてはならない。
その一挙手一投足は、本人が考えるよりもはるかに周囲からの関心の対象になっている。エレベーターの中で交わした雑談、冗談のつもりで言った軽口など、すべての言動が観察されている。
「どのような人を昇進させるか」ほど、組織の中で強烈なメッセージ性を持つものはない。だからこそ、マネジメントチームの編成においては、情実で対処してはならない。いかに初期に貢献があったとしても、現時点で必要な能力を持つ者以外をマネジメントチームに入れるべきではない。
イノベーションを生み出す組織
新たなアイデアが出たのはよいが、それを活かす組織にどのような要素が必要なのでしょうか。
具体的には３つあります。
１ 既存事業と切り分けること
２ マイナス評価／減給などしないこと
３ 社長直下のプロジェクトとすること
１ 既存事業と切り分けること
すでに生み出された事業をグロースさせる １→100 の業務と新しい事業を生み出す ０→１ の業務は性質が異なります。
人事に関しても、新規事業に適した人材を アサイン することが重要です。
２ マイナス評価／減給などしないこと
社員は、今まで前例のないプロジェクトに回されることに大きな不安を抱いている場合が少なくありません。そのような不安は、仕事の出来不出来にネガティブな影響を与えてしまうことでしょう。
３ 社長直下のプロジェクトとすること
既存事業しかやってこなかった会社であったり、大企業であったりすると、どうしても意思決定のスピードが遅れてしまいがちです。
しかし、新規事業はスピードが命です。他の競合であるスタートアップに遅れを取らないためには、社長直下でスピーディな意思決定を行っていく必要があります。
未来をつくるためには勇気が必要である。