マネジメントから見たリーダー
リーダーシップは、時にマネジメントと混同されがちです。
一般的に、リーダーシップとは、「未来に向けて取り組み、リーダーの人間性によって人を動かすこと」、マネジメントとは、「現在もしくは、短期的な取り組みにおいて、地位による権限や組織の規則によって人を動かすこと」とそれぞれ言われています。
マネジメントは、例えば上役が部下に対して業務全体についての管理を行うことを指します。
「マネジメント」と「リーダーシップ」は、両者とも「人を動かすこと」を意味しますが、ドラッカーは、「マネジメント力を上位概念としてリーダーシップ力をその下に紐づける」と定義しています。
ドラッカーは、組織に成果を上げさせるための道具、機関、機能であるとしており、マネージャーは組織の成果に責任を負うものとなります。
リーダーシップは、チーム全体をメンバーの誰かが引っ張っていくことで、必ずしも上司から部下という限定的なものではありません。モチベーションが下がってきているときにもメンバーの誰かがリーダーシップを発揮することで改善されることが期待できます。リーダーシップは具体的な目標や結果を示す役割とも言えます。
リーダーシップは地位や特権ではありません。メンバーの誰かが取る行動や提案により、チーム全体もしくはそのメンバーの周囲の人がともに引き上げられ向上していくことを言います。組織の活性化が望めるなど、チーム全体に良い影響があります。
必ずしもリーダーだけが発揮するものではありません。強制的ではなく、自ら付き従う人がいるかどうかでリーダーの素養がわかります。
リーダーシップと言うと、「組織の中で目標を定め、チームをつくり（もしくは維持し）、成果を出す能力」を指します。リーダーシップのなかの「Lead」（率いる）という言葉から、「チームを先頭で引っ張る」「指揮を執る」といったイメージを思い浮かべる人が多いかもしれません。
しかし、それらは、リーダーシップで求められたり必要とされたりする要素ではないのです。
近年、リーダーシップについての考え方は、先天的な才能や資質ではなく、後天的に身に付けられるもの、もしくは発揮できるというものが主流となっています。どのようなタイプの人でもリーダーシップを発揮できる可能性はあるということです。
ドラッカーは、リーダーシップの本質について語っていますが、それは、「人を動かす」という意味とはまったく違ったものです。
世の中には、仕事で上に立つ人つまりリーダーになるのは、もって生まれた才能の役割が多いとする考え方と、教育と訓練によってそのような能力は育成できるという２つの考え方がある。ドラッカーの説いたリーダーおよびリーダーシップにおいては、この両者の考え方は「マネジメント」において統合されている。
ドラッカーは、トルーマンの言葉を引用して、さらにリーダーシップ論を展開します。ドラッカーが引用したのは「最終的責任は私にある」という言葉です。
チームでプロジェクトに取り組むとき、部下の行動は栄光を約束されたものばかりではありません。時に思わぬ失敗をもたらすことがあるでしょう。そんなとき、リーダーは部下の失敗に責任を取ることを心に構えなければなりません。
部下の力に不信感を持ったり恐れを感じたりせず、逆に「部下を激励し、前進させ、自らの誇りとする」と語っています。リーダーシップというと、高圧的な態度で部下に接し、強制や命令、叱咤を繰り返すことで奮起を促すというイメージがあるかもしれません。
しかし、ドラッカーは、リーダーは融和的に組織をゴールに導きつつ、すべての責任は自分にあるという潔さを持った存在と捉えているのです。
リーダーは仕事を通じてつくられる
リーダーとは、「つき従う者がいる」者であるから、そのためには他者からの信頼を得なければならない。信頼とは日々の仕事の中で他者から認められ評価された結果として、積み重ねられていくべきものであり、「リーダーに相応しい日々の仕事ぶり」に裏付けられた堅実なものである。これがリーダーシップであるといえよう。 ドラッカーは、このようなリーダーシップを、第一に仕事である、第二に責任である、第三に信頼であると説明している。
１ リーダーシップとは「仕事」である
「リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである」(参考 『プロフェッショナルの条件』)
「リーダーシップとは人を引きつけることではない。そのようなものは煽動的資質にすぎない。仲間をつくり、人に影響を与えることでもない。そのようなものはセールスマンシップにすぎない」(参考 『新訳 現代の経営』)
生まれながらのリーダーを日本においてあげれば戦国武将がいる。いまだに熱烈なファンが多い。戦国時代のリーダーには確かに「つき従う者」はいた。その反面、一部の忠義の家臣が美談になるくらいであることから、猜疑心や裏切りも同居していたに違いない。群雄割拠していた時代は、まさに生まれながらにしてリーダーとなるために生まれてきたといわれる戦国武将のオンパレードである。しかし、今は時代が違う。
ドラッカーは、次のようにリーダーシップは仕事であるという。
第一に、組織の使命と目標を見えるように明確にして他者に示す。
第二に、目標を決め優先順位や基準を決めてそれを維持する。ここで、目標は「８つの目標領域」をさす。
第三に、自ら目標に対して行動して範を示す。
ここに生まれながらの才能は登場しない。これらを仕事として実践するというリーダーシップを示せば、リーダーになり得るというのである。
ドラッカーによると、リーダーの要件とは資質やカリスマ性といったものではなく、リーダーシップを仕事と見ることのできる者とのことを言う。
意味のあるリーダーシップとは、「組織の使命を考え抜き、それを目に見えるかたちで確立すること」と考えたのです。リーダーシップは組織の使命を明確にメンバーに提示できることであり、リーダーとは「目標を定め、目標に対しての優先順位の基準を決めてその体制を維持していく者である」と説明しています。
さらに、ドラッカーは、リーダーに自らも目標に対して行動規範になることを求めています。仕事を成し遂げる者こそ真のリーダーであり、その者の行動こそがリーダーシップである。
組織の中には、「役職に就いている」「学歴がある」などの理由だけで、真にチームのメンバーから慕われているわけではないリーダーもいます。日々の仕事ぶりが他者から評価され、信頼を勝ち得た者のみが、リーダーの名に値するとドラッカーは説きます。形骸化した組織に、リーダーは存在しないのです。
２ リーダーシップとは「責任」である
「リーダーたることの第二の要件は、リーダーシップを、地位や特権ではなく責任と見ることである。優れたリーダーは、常に厳しい。事がうまくいかないとき、そして何事もだいたいにおいてうまくいかないものだが、その失敗を人のせいにしない。」(参考 『プロフェッショナルの条件』)
ドラッカーは、歴代の大統領であるリンカーン、アイゼンハワー、トルーマンなどを研究し、リーダーシップはカリスマ性とは無縁のものであると分析した。スターリンやヒトラーや毛沢東などがもっていたカリスマ性は、かえってリーダーを破滅させたとまでいう。幸い、現代は民主的な社会であり、企業もこの精神の基に運営されている限りにおいては、破滅を招くカリスマ性によるリーダーは支持されないであろう。 ドラッカーは、リーダーについて「リーダーに関する唯一の定義は、つき従う者がいるということである。」といっている。「つき従う者」とは、強制力をもって従わせられた者ではなく、「そのリーダーを信頼するがゆえに自らの意志に基づいて従う者がいる」ということを意味しているのは当然である。 形骸化した職場に見られることだが、学歴があるという理由で役職上の上位にある者もいるが、部下の本音を聞けば信頼を得られずに「つき従う者」がいない、このような形だけのリーダーも現実にはいる。
３ リーダーシップとは「信頼」である
リーダーシップとしての「仕事」を「責任」もって率先して取り組むことで、他者に信頼感を芽生えさせるであろうことは想像に難くない。リーダーと部下との相性が悪い場合や好き嫌いもある。しかし、仕事上のリーダーシップの問題は、アフターファイブや休日の人間関係ではない。あくまでチームとしての成果を出すことが前提となっている以上、リーダーシップを発揮するリーダーであるかどうかを、部下は仕事本位で観察しているのである。 また、率先して範を示した行動が、期待通りに部下の信頼を得られるかどうかは、そのリーダーの動機にも影響されそうである。リーダーの言動は誠実であり真意にちがいないという確信がもてる場合に、部下の信頼が得られるのであるとドラッカーはいう。
メンバー全員がリーダーシップをとる必要性
リーダーシップは、組織の中のトップを意味する言葉ではありません。リーダーシップとは、組織を構成する全員が持ち得るものと捉えるべきです。
メンバー全員がリーダーシップを持った状態が、目標に向かって価値あるゴールについて考え行動を起こすことにつながります。
一人のカリスマが君臨するより、組織の全メンバーがリーダーシップを持つ。つまり、全員が自分の持ち場でリーダーシップを発揮すれば、アウトプットの質を圧倒的に向上できるのです。
持ち場で全員のアイディアやスキルが発揮されれば、その集積はそのまま組織の成果物になります。カリスマ一人分のアイディアやスキルなどは たかが知れていることを、ドラッカーはいち早く見抜いたのです。
リーダーシップは一人ひとりが身につけるべき能力
リーダーシップが大事だという話は、社会人になるよりも前の、高校・大学時代においてもよく耳にしたのではないでしょうか。人によっては、就職活動で自身のリーダーシップに関する経験を話したことがある方もいるでしょう。そのため、必ずしも上司や管理職、経営層にだけ当てはまるものではなく、チームに所属していれば、誰にでも求められる能力だといえます。
リーダーシップを発揮するとは
その人の行動によって、周りが引き上げられ、組織活性につながっている。
必ずしも上司やチームの「長」にあたる人がリーダーシップをとればいいということではない。
リーダーシップを発揮するとは、その行動によって周りに良い影響を与え、組織の活性化につながったり、成果を出していることをいいます。生まれつきの才能などではなく、「仕事」そのもので発揮できる人が、リーダーシップがあるということになります。
マネジメントからみたリーダー
チームを率いるという仕事は、チームとして成果を出すことであるから、リーダーシップがあるだけでは不十分である。自分が信頼されているだけでは十分ではない。リーダーシップを仕事だと自覚し、つき従おうとする者に対して的確に「マネジメント」する人が、リーダーになるのである。ドラッカーの「マネジメント」の範囲は広い。リーダーもリーダーシップも「マネジメント」の一面をとらえているに過ぎない。 リーダーシップを発揮することができ、信頼を得て従う人を得た場合でも、それで終わってしまったのでは、リーダーとはいえない。
リーダーはマネージャーでもある
リーダーが退いた後、そのチームが崩壊するのは、退いたリーダーが無能だったからに他ならないと言われることである。自分の後任者を育成もできずにいたリーダーが良いリーダーであるはずがないし、生まれながらの才能にあぐらをかいていたか、カリスマにすぎなかったのであろう。このようなリーダーはドラッカーも否定する。 そのために、リーダーは、「仕事を通じて部下を育てるというマネジメント」をしなければならないということになる。
マネージャーの仕事について、ドラッカーは以下の５つをあげている。
(1)目標を定める
(2)組織化する
(3)モチベーションを上げ維持する
(4)パフォーマンスを評価する
(5)自分も含めて部下を育成する
間違っても、部下に対して「ＰＤＣＡで回せば良い」と言い放して自分だけ満足してはいけない。このようなリーダーは、「マネジメント」を知らないし、部下を枠にはめようとする「管理屋」に過ぎない。リーダーとして部下をチームの成果に方向付け、自己と部下を育成するマネージャーがドラッカー「マネジメント」のいうリーダーたり得るのである。チームの成果をあげるには、チームを率いることができなければならない。
リーダーシップ能力の高い人の特徴
リーダーシップは生まれつきの能力ではない。誰もが身につけることができる力です。
リーダーシップ能力の高い人の特徴を考えてみます。
１ 信頼されている
誰もがついていきたいと思えるリーダーに最低限必要なのは、失敗を人のせいにしないで、最終的には自分にあるというような潔さを持つことです。責任を取ることができる人は、周囲の信頼を得やすいものです。
また、会議の時間を守る、人によってコロコロと発言を変えない、一度言ったことには一貫性があり筋を通すといったメンバーが信頼しやすい行動が取れる人は、リーダーシップが発揮しやすいと言えます。
「責任」がとれる人間であるということは、周りから信頼を得ている、ということにつながります。
会議の時間を守る、一度言ったことに責任を持つ、人によって話すことを変えないなど、メンバーからの信頼を得ることは、リーダーシップを発揮するためにまず前提として重要なポイントとなります。
２ 行動力がある
失敗を恐れず率先して前に向けて進んでいける人は、周囲の人もついていきやすい。 後ろ姿で人を導くと言い換えてもよいでしょう。一人のカリスマが君臨するより、メンバーがそれぞれの立場でリーダーシップを発揮することができれば、組織全体の行動力が上がります。
リーダーシップがある人は、常にメンバーの前をぐいぐいと歩いているような印象がありませんか？ 失敗を恐れず、前に進んでいく力は、周りへの影響も大きい。また、目標達成のためにしっかり行動することも、リーダーシップには重要です。
周りから信頼されるためには、自身に課せられた役割を果たすことも重要です。自らの責任である目標達成のために、行動する力が求められます。
３ 誠実である
仲間に対して裏表がなく、真摯、まっすぐであること。つまり、チームのメンバーに対しても顧客に対しても誠実な対応ができることは信頼につながります。 どんなに能力が高い人でも、誠実さにかける人は信頼感を得難い。リーダーシップには誠実さも不可欠です。誠実さは日々の仕事に滲み出るので、付け焼き刃では信頼までは結びつきません。
顧客に対しても、メンバーに対しても誠実に向き合い、尊敬の気持ちを持って接することは、信頼を得るためにもおさえなければいけない基本です。
４ コミュニケーション能力が高い
リーダーシップを発揮するためには、自分の考えていることを理解してもらわなければなりません。
メンバーとのコミュニケーションは特に大切な要素です。また、説明しなければわからない人に説明してあげないとか、伝わっていないことをそのまま放置してしまうのも、コミュニケーション能力の不足となります。 メンバーに行動してもらうためには、いかに自分の考えをメンバーに伝えるかにかかっています。
言わなければ分からないことを言わなかったり、伝わっていないことをそのままにしていたりと、メンバーとのコミュニケーションがうまくいかない人は、リーダーシップがとれているとはいえません。
重要なのは、自分の言動によって、メンバーが「行動」にうつっていること。コミュニケーション能力が高い人は、相手を行動させ、結果につなげる力もあるのではないでしょうか。
５ 決断力がある
ここぞという時に、決断できる人に人はついていきたいと思うものです。 あれこれ悩みすぎ時を逃す、優柔不断な態度が多い人に、人はついていきたいとは思いません。
決断がされない場合、ときに混乱や不安の原因ともなります。
リーダーシップを発揮していく人は、自分としての判断基準がしっかりしていて、リスクを恐れず決断できるので、メンバーがついてきてくれるのです。
あれこれと悩み、優柔不断な態度をとる人に、ついていきたいと思う人、いい影響を受ける人は少ないでしょう。
自分としての判断軸をしっかり持ち、正解かどうかに関わらず決断できる力がある人は、周りも引っ張られていくパワーを持っているのではないでしょうか。
６ 逃げない
実現困難に見えることや ぶつかったトラブルから逃げない態度も重要です。 いかにして立ち向かうのか、責任を果たし困難を乗り越えていくこともリーダーシップの要件です。
困難な目標やトラブルなどから逃げないということが、責任を果たすということでもあります。ドラッカーが述べるリーダーシップの第二の要件である「責任」について、一番大切なポイントかもしれません。
７ 精神的に安定している
精神的に安定しているために、感情の浮き沈みが少ないので、常に冷静な態度でいられます。 批評や批判があっても、きちんと受け止めていける器があるということです。気分で態度がコロコロ変わる人がいますが、それではメンバーの信頼は得られません。批判や批評があっても態度が変わらないならば、メンバーの安心感につながります。
リーダーシップを発揮する人は、精神的にも安定し、浮き沈みがありません。常に冷静で、自身の気分に左右されない精神的な強さが必要です。自分の意見に対して反論や批判の声が上がっても、しっかりと受け入れる器の大きさが求められます。
このような態度が、１.の信頼につながっていきます。
リーダーとは、組織の目標を明らかにし、その達成のためやるべきことの優先順位や基準を定め、それらを実施し続ける人である。
ドラッカーによると、リーダーとは仕事としての役割であり、そこには天賦の才能やカリスマ性は必要ではなく、誰でも果たすことのできる立場なのだということです。
リーダーシップを、地位や特権ではなく責任と見ることである。
リーダーシップは、親から引き継いだ地位特権とは切り離して考え、リーダーに課された責任であるとしています。
リーダーシップ能力を高めるために何をすべきか
１ チームのメンバーを信頼する
なんでもかんでも指示し、メンバーに仕事を任せられず口を出してしまうと、メンバーからは「自分のことを信頼されていない」と思われてしまいます。お互いの信頼関係をつくるためには、自身がメンバーを信じることも重要です。
あれこれ指示をするのではなく、メンバーの能力を信頼して業務を任せ、そのプロセスと結果に対してアドバイスをしたり、モチベーションが上がるような声がけや感謝の言葉を伝えていきましょう。
２ 普段から自分の意思を明確にもつ
判断力が弱く、決断も苦手という方は、普段から何かを決めるときに迷わないように自分の意思、こだわりを持つように意識してみましょう。
自信がある人の決断や判断は、そうでない人よりも力があり、周りも納得します。決断した内容ではなく、本人が「こう思っている」という気持ちの強さが相手にも影響します。
３ 仕事以外で人のつながりを多くもつ
コミュニケーション能力の高い人は、様々な年齢層、環境、立場の方に関わらず、相手が思っていることを察し、適切な対応ができます。
普段から自分と気が合う人とだけ過ごしていると、そのような能力は身につきにくく、自分と価値観が違う人に対応できなくなります。今後働き方の多様化が進む中、様々な価値観を持つ人とコミュニケーションをとるうえでは、普段から意識して自分とは違う世界の人とつながりをもつよう、会社の外に出ていくことが大切です。
４ 明るくポジティブに振る舞う
必要以上ににこにこしたり、メンバーにとって親近感のある存在、いわゆる「仲良し」な関係を意識する必要はありません。
しかし、常に不機嫌、怒鳴ってばかりという人についていきたい人はいないでしょう。いつもは明るくポジティブであるという前提があるからこそ、ときに優しく、ときに厳しく接するその姿勢に説得力が出るのではないでしょうか。
リーダーシップは、上司や先輩だけに求められるものではありません。企業が成長していくためには、社員のエンゲージメントを高め、強い組織づくりを行うことが必要です。