環境分析
企業活動そのものが、内部環境と外部環境から成り立っている以上、自社をとりまく環境がどのようになっているのかを把握することは、今後の戦略を構築するうえで役立つことはもちろん、実践するマーケティングの基礎になります。
政治、経済、文化、人口統計などの「マクロ環境」と、市場の特性や顧客の嗜好、競合他社などの「ミクロ環境」が主軸となっているのが外部分析です。めまぐるしく変化する可能性があるため、随時、情勢を注視する必要があります。
経営資源、強みと弱み、企業文化など、自社の内部的な要素が分析対象となっているのが内部分析です。
自社の積極的な動き出しによって変えることができるという特徴があります。
もっとも、戦略的に変化させなければ、ただのブレとなってしまうために注意が必要です。
外部環境分析
外部環境をマクロ環境とミクロ環境とに分解し検討します。現在の事業分野に対する影響を分析し、経営課題を決定するのであれば、ミクロ環境分析のみで良いのですが、中長期にわたり現在の事業分野だけでなく、事業構造を変革するための経営戦略を策定するのであればマクロ環境分析も必要となります。
（１）マクロ環境分析
マクロ環境分析では、政治、経済、社会、技術といった分野について事業や市場に影響を与える情報やデータを分析します。
ただし、業種、規模等からみて影響度が弱い分野については簡単な分析としても構わないし、場合によっては省略しても構いません。
１ 政治的環境要因
政治的環境要因の調査では、法規制や税制の見直し等を調査します。事業に関連した規制緩和がどのようなスケジュールで進行しているか、規制緩和後にはどのようなビジネスモデルが可能か等の視点で分析します。また、最近では環境や教育に関心の高いＮＰＯなどの市民団体の活動が事業や市場に大きな影響を与えることもあるので、そうした動きにも注意を払うべきです。
２ 経済的環境要因
経済的環境要因の調査では、景気動向、デフレまたはインフレの進行、為替、金利といった経済のファンダメンタル関連の情報やデータが対象となります。こうしたデータについては複数調査し比較検討します。
３ 社会的環境要因
社会的環境要因の調査では、人口動態、世論調査等を調査します。また、事業に関連する要素（環境、健康、教育等）に関する世論調査等も有益な情報なので、調査します。
４ 技術的環境要因
技術的環境要因の調査では、新聞、業界紙、雑誌等で報道される新技術から自社のビジネスでの活用イメージが想定できる新技術を抽出し、どこの企業が当該技術で先行しているとか、実用に向けた課題や開発機関等の情報を収集します。
（２）ミクロ環境分析
１ 市場環境分析
市場分析では、下記の視点で、自社が属する業界や、自社製品・サービスの市場規模および今後の見通しを調査、分析します。
市場規模の変化を見極めているか
市場の成長性が見込めるか
収益性の高い市場であるか
主要製品の販売動向を捉えているか
顧客像の変化、顧客ニーズの動向の把握
海外市場への進出の可能性はあるか
イ）市場規模の変化
市場規模は、業界の主要企業の売上高と販売シェアから推定したり、業界団体が集計している出荷統計・生産統計の数字を使ったり、調査会社の業界レポートを参考にします。市場規模については、厳密な把握は難しいケースが多いのですが、中期経営計画策定という目的を考えると、細かい数字にこだわるより、大きなトレンドを捉える方が重要です。
ロ）市場の成長性
中期経営計画では過去３～５年間の成長率を参考にして、今後の年平均成長率の予測を立てます。
ハ）市場の収益性
市場の収益性は、業界企業の営業利益率の平均値をとる。上場企業だと、日経経営指標に掲載されているし、それ以外の企業でも中小企業庁等から情報入手できます。
ニ）主要製品の販売価格動向
主要製品の販売価格動向には、２つの捉え方があります。１つは、特定の製品を基準製品とし、その製品の価格動向を追いかける方法で、比較的イノベーションやモデルチェンジの少ない企業に向いています。もう１つは、売れ筋商品の価格帯を追いかける方法で、変化の激しい業界では、こちらの方が向いています。
２ 競合分析
競合分析では、競合他社との差別化の可能性を探るために、「市場シェア」「収益性」「動向」を調査、分析します。
イ）市場シェア
業界全体の売上高推移、自社の売上高推移、競合他社（数社）の売上高推移を視覚的に表現し、大きな視点で見て、このまま行くとどうなりそうなのか、自社の競争上の地位は客観的に見るとどうなのか等を検討することが重要です。
次に、市場シェアは、マーケティングの４Ｐ（Product：製品、Price：価格、Place：流通、Promotion：プロモーション）＋情報で決まることが多いので、結果である市場シェアの要因をこの４Ｐ＋情報という観点から分析し、課題を浮き彫りにして従来の戦略を再検討、あるいは新しい戦略を構築します。
ロ）収益性
業界全体の平均利益率等の推移、自社の利益率の推移、競合他社（数社）の利益率の推移を視覚的に表現し、市場シェアをみる時と同様に、大きな視点でみて、このまま行くとどうなりそうなのか、自社の競争上の地位は客観的にみるとどうなのか等を検討します。
次に、利益率の差の要因を変動費比率、固定費比率、インタレスト・カバレッジ・レシオ、限界利益率、労働分配率等の指標から探り、収益性の改善に取り組みます。
ハ）競合他社の動向
競合他社の動向に社員が常に意識する風土と情報等を共有化できる仕組みを持つことが大切です。
他社の動向としては、特に以下の４点に注目します。
経営戦略の方向
製品特性の変化、新製品開発・新商品取り扱いの動き、
生産技術・設備等に対する投資計画、新ビジネスモデルの開発動向
チャネル、プロモーションの新しい展開
外部環境とは、自社を取り巻く外部の環境を意味しています。自社以外の外部要因となるため、自社ではコントロール不可能であり、与えられた条件として経営戦略立案や意思決定を行う必要があります。外部環境を分析するためには、自社にとって「機会」となる要因と「脅威」となる要因について考えながら分析を進めることが大切です。
経営戦略の立案は、自社の事業を継続させるためにあります。そのためには、自社の経営資源を成長分野へ集中投下することが鉄則であり、そのような成長業界・成長市場を見極めることが重要となります。
一方、将来的に市場の縮小や競合企業との過当競争によって、自社の成長や継続性が見出せなくなる可能性もあります。そのような場合は、事業撤退といった戦略を立案する必要があります。
企業の事業の方向性は、自社を取り巻く環境によって大きく影響を受けます。とりわけ、コントロール不可能な外部環境の変化を把握し、コントロール可能な内部環境をその変化に適応させていくことが重要となります。
主な分析方法として、ＰＥＳＴ分析と５フォース分析が用いられます。
内部環境分析
（１）自社の商品・サービスを分析する
１ ポジションを分析する
まず、自社の商品・サービスが対象としている市場、対象とすべき市場、対象としたい市場とマッチしているかどうか検証します。自社のこれまでの認識に反して意外とマッチしていない場合があります。
４象限からなる図にポジショニングすると分析がしやすくなります。
次に、自社の商品（製品）・サービスのマッチングをどう図るか考えます。具体的には、ターゲット市場を変えるのか、自社の商品（製品）・サービスを現時点の対象市場に合わせるのかを検討します。
また、将来的にどんな商品（製品）分野、どんな市場分野を自社の活動対象としたいか、するべきか、いくつかの商品（製品）や市場をどのような組み合わせで持つべきか、絞り込んだ商品（製品）を深耕するか、または商品（製品）系列の幅を拡げていくか等も検討します。
２ ライフサイクル上のどこに位置しているのか
商品（製品）・サービスは、それぞれのライフサイクルを持っています。企業は、自社の商品（製品）・サービス群が、現在ライフサイクル上のどのポジションに位置しているかを確認する必要があります。自社の商品（製品）・サービス群の多くが成熟期以降に位置しているならば、新商品（製品）・サービス群を早く投入しないと、業績は下降していくことになります。
また、導入期にある商品（製品）・サービス群については、市場との整合性、市場の将来性、競争状況等から今後の戦略を検討する必要がありますし、成長期にある商品（製品）・サービス群については、利益の極大化、シェアの拡大を図るための戦略を検討すべきです。
３ 商品（製品）ごとの売上・利益に対する貢献度はどうか
商品（製品）別の売上高、貢献利益をＡＢＣ分析や推移表により分析し、どの商品（製品）を強化するか、どの商品（製品）の取り扱いを中止するか等を検討します。
（２）自社のマネジメントシステムを分析する
自社のマネジメントシステムを組織・人事、財務、業務システム、情報等の面から分析します。
１ 組織・人事の分析
「組織は戦略に従う」の言葉どおり、戦略の方向性により適切な組織のあり方は変わってきます。その戦略の方向性に沿って人材を配置、役割を担わせ、さらに能力を高めていくことが組織運営のポイントです。よって、組織・人事の分析では、組織体制・リスク管理、人事システム・人材育成、組織風土といった観点から分析します。
イ）組織体制・リスク管理
社員の年齢構成、男女別・部門別の人員構成、アルバイト・パートの割合など基礎的なデータを整理し、基本的な組織構造をまとめ、責任と権限、意志決定、経営計画、業績管理、リスク管理、内部牽制等の実施状況、運営状況が適切かどうかを分析します。
ロ）人事システム・人材育成
人事システムにおいては、社員をどのように目標達成に向かわせるかということが最大課題です。人事では、「採用」、「評価」、「処遇」、「育成」といったテーマが検討の対象となり、人事制度や賃金制度の有効性が特に重要です。
具体的には、採用方針、人材配置、人材育成、教育研修、人事考課、昇給・昇進・昇格、給与水準、福利厚生、就労環境、労働条件等を確認します。
ハ）組織風土
組織風土をつくる土壌になっているのが経営理念等なので、経営理念、経営方針、経営目標がどの程度浸透しているかを明らかにします。また、組織内のコミュニケーションがスムーズにおこなわれているか、モラルはどうか、情報が共有化されているか、報告・連絡・相談が体質化されているか、労使関係は良好か等の観点からも組織を調査し、組織風土を分析します。
２ 財務管理の分析
経営管理をしっかりと行うためには、財務管理がきちんと行われていなければなりません。財務会計は当然として、管理会計の活用により業績管理が月次で実施され、その分析結果等が経営のコントロールに活かされなければなりません。
財務管理の状況を、経営計画、資金管理、予実分析（月次決算）、業績評価、原価計算、資産管理等の面から確認します。
３ 業務システムの分析
業務システムの分析では、企業が製品を作り、顧客に届け、アフターサービスを行うまでの一連の流れを対象に、各活動がどれだけの付加価値(成果－コスト)を生んでおり、またどこに問題があるかという観点から検討を加え、分析します。
４ 情報の分析
情報は現代経営においては不可欠なものですが、それが活かされるためには共有化され、効率利用できるようになっていなければなりません。
よって、情報の分析では、経営管理のために必要な情報が必要なときに把握できるようになっているかという視点で分析します。
また、情報管理の適切さのチェックも重要です。
具体的には、情報システムの整備状況、情報の活用状況、業務の省力化状況、セキュリティー管理状況等の面から確認します。
分析に際し、売上情報、受注情報、発注情報、在庫情報等を管理している担当者へのインタビューも実施します。
外部分析に続いて重要なのが内部分析です。内部分析の目的は、自社が持つ経営課題を特定することです。
経営課題を特定する上で代表的な方法は以下の通りです。
バリューチェーン分析 : 企業活動を細分化しどの部分で付加価値が発生するかを確認
コスト構造分析 : コスト構造を明らかにしどの数値を大切にするのかを明確にします
ＶＲＩＯ分析 : 経営資源の強みや自社の優位性が何になるかを理解します
一般的に、バリューチェーン分析は物、流事業などであれば、調達→製造→配達 までのプロセスを可視化し、それぞれのプロセスが市場成功要因としっかりと結び付いているか否かなどを分析し、改善または組み立てをしていく方法が一般的です。一方、大手企業などで起こりがちな他事業部連携問題（事業部間連携が上手くいかずシナジーを生み出せない問題）の解決などでも活用することができます。
企業の強み・弱みを分析するモデルを構築するにあたって、リーダーのスキル、経済性、企業の成長などの要素を含めた考え方が「リソース・ベースド・ビュー」と呼ばれ、一般的に使われています。
この考え方は、企業毎にリソース（経営資源）に着目し、資源の獲得が競合企業との競争で優位に立てるという考えとなっています。
この考えによる経営資源とは、企業がコントロール可能なものであり、企業が立案した戦略を実行することを可能とするものとされています。例えば、組織内のプロセスや保有しているナレッジなどが該当します。
企業内で保有している経営資源の特定や、それらが競争優位性を保っているのかを分析するための内部環境分析のフレームワークとして、「バリューチェーン分析」や「ＶＲＩＯ分析」が挙げられます。
内部／外部双方からの環境分析
３Ｃ分析
「３Ｃ分析」とは、「市場（customer）」「競合（competitor）」「自社（company）」、という環境分析において必要な３つの要素を把握するためのフレームワークです。
ＳＷＯＴ分析
自社、他社、顧客、周囲の環境をよく認識した上で、経営に臨むことが肝要です。
「ＳＷＯＴ分析とは、分析したい企業を、「強み(Strength)」「弱み(Weakness)」「機会(Opportunity)」「脅威(Threat)」の４つの視点から情報を整理して分析する手法となります。
ＳＷＯＴなどの分析は、戦略立案時だけでなく、少なくとも１年に１回は定期的にされることをお勧めします。また、政権交代などビックイベントなどのタイミングでもされることをお勧めします。これを繰り返すことで、外部内部の環境変化に敏感になり、アンテナをはった状態になりますので、より質の高い情報を集めることができるようになります。
いわゆる「ロジカルシンキング」といわれる手法も必要です。顧客が言っていることが真実なのか？ なぜそう言うのか？ と考え、真のニーズに迫る思考方法が求められます。この思考方法を学習するとともに、アンテナを張って顧客と真摯に会話するなどして、本質的な分析結果を得られるようにすることが大切です。
戦いは己を知るところから始まります。 現実的な自社の置かれた経営環境、開発力、生産力、営業力を確認すれば、それを生かした戦い方をしなければ勝つことはできません。
敵を知るとは、マーケットを知り、競合他社の状況を知ることであるが、自社の状況についても冷静に判断することが重要です。そうしてから戦えば、あやういことはないということをうたっています。「危険がない」だけで「百戦百勝」とは言っていない。敵と味方を知ることが、ビジネスにおけるスタート地点ということではないでしょうか。
敵の実情を知らなくても、自分を知っていれば勝てることもあるが負けることもある。しかし、自分を知らなければ全ての戦いで負けてしまう。
組織の実情を知るためにも、情報共有が欠かせません。不透明な部分が多ければ多いほど、「己を知ること」ができなくなり、勝てる勝負も勝てなくなります。組織やチームが「己を知る」ためには、きちんと情報を共有できる仕組みと共有できる信頼関係の構築が重要です。
敵の動きをつかみ、味方の把握もきちんとできていれば、百回戦っても危なげなく戦える。これは、敵の方が強くて味方が弱いと分かれば逃げることも含まれているから、百戦百勝ではなく、百戦殆うからずとなる。敵の把握は不充分でも、味方の掌握はしっかりできていれば、勝ち負けは五分五分となる。敵の把握もできておらず、味方の動きもつかんでいないとすれば、毎度毎度危ない目に遭う。『孫子』のこの一節は、企業経営、マネジメントの要諦を示している。競合対策もどうだろうか？ 現場任せや営業任せになっていないか？ 敵のことを知らない将軍が指揮をとっては、それこそ孫子の兵法に反することになる。
「彼を知り己を知れ」ば、当然そこに軌道修正や指導がなされて、マーケットニーズと自社の対応状況とのマッチングが行われなければならない。何もしないのでは知った意味がない。それは、当然のことながら、タイムリーに日々行われなければならない。マッチング作業が週単位、月単位、四半期単位で行われていては、常に変化するマーケットニーズに対応することなどできない。特に小さな会社が経営スピードで勝負しようと思えば、ここのサイクルを速くすることは必須である。
ここにおいて、必須となる３つの機能、「マーケット情報収集機能」「自社対応状況管理機能」「日次行動修正機能」を整備し、スピードアップし、精度向上させることがマネジメント力アップにつながる。
業界を俯瞰し分析の全体像をつかむことの重要性
３Ｃ分析や５フォース分析の各項目が、自社の売上高、利益に影響を与えることを確認します。３Ｃ分析の競合企業や５フォース分析の新規参入業者の視点では、それらの競合他社とシェアの奪い合いになり、売上高や利益に影響を及ぼします。また、３Ｃ分析の市場（顧客含む）や５フォース分析の顧客では、ニーズや需要の変化という形で市場特性に影響を与える結果として、自社の売上高や利益に影響を及ぼします。
５フォース分析に絞って考えると、代替品が挙げられます。こちらは、現在の商品やサービスが置き換えられることになりますので、市場規模が縮小するという形で売上高や利益に影響が出ます。サプライヤーについても、仕入価格の増減という形で利益に直結します。また、自社がサプライヤー側の市場へ進出することも考えられ、その場合、既存サプライヤーの競争力を助長することになり、その結果、仕入れ価格の増減に影響を与えます。
ＰＥＳＴ分析についても同様のことが言えます。ただし、売上や利益に影響を及ぼさない項目については分析要素となり得ません。
具体的には、ＰＥＳＴ分析の技術要素や法規制に関して、それらの影響を受けない業界もあります。その場合、これらの要素について分析することは無駄になりますので、省いて分析を進めます。
このように、分析を行う対象業界、市場によってフレームワークの全てを分析結果で埋めなければならないというわけではありません。その都度フレームワークを参照しながら調査すべき内容を検討することが肝要です。
環境分析の注意点
長期的な環境の変化に留意する
環境分析は、長期的な視点で行わなければなりません。市場環境はめまぐるしく変化するものですし、その多くは自分たちの思惑通りに変化するとは限らないからです。
フレームワークを活用した環境分析は便利ですが、長期的な視点をもってくり返し行う必要があることを忘れないようにしましょう。
継続的に行うことが大事
環境分析を継続的に行うことによって、市場環境の変化に敏感になることができます。
これは、多くの企業がおおむね30年程度で倒産してしまうなか、生き残るための重要な指標だといえるでしょう。
フレームワークを活用し行った分析は、そのままにせず、継続的に変化させ続けること。そういった柔軟な姿勢が企業には求められています。
「機会か脅威か」「強みか弱みか」の判断は多面的思考で
それぞれの要素は、必ずしも明確に分類できるとはかぎりません。ある程度は思い切りよく分類する必要がある。そのとき「多面的思考」を意識してください。
「多面的思考」とは、機会と思っていたものが脅威にもなりうる、あるいは弱みだと思っていたものが強みにもなりうるという複眼的な視点のことです。