営業マンの行動管理 労務管理 営業管理
自社は事業を通じて社会に対してどのような価値を提供していくのか、といった経営者の事業に対する思いを従業員が理解していなければ、お客様にも伝わりません。したがって、経営者は、従業員に対して常に経営理念を語り続け、その理念に基づいて自らが行動することが重要です。
・経営理念を従業員に語り続け、自らも行動し、従業員に分かってもらう
→ 経営理念の発信・共有
・経営理念を理解した従業員がお客様にそれを伝える
→ 経営理念の伝達
・お客様はサービスを通してその経営理念に共感する
→ お客様満足(ＣＳ)
一方、制度や仕組みの中で経営理念を共有していくことも有効な手段です。
例えば、理念に整合する行動指針にしたがって業務を遂行したか、という項目を評価の一つにする方法です。中小企業の評価制度にも見られるやり方です。
また、単純に評価項目にするだけでは十分ではありません。
理念を浸透させるには、評価結果の処遇（賃金や昇格）への反映、面接によるフィードバックなどをきちんと行うなど、制度を適確に運用することが大事です。
「誰」ではなく、効果を上げるための『手段』と手段による『効果』を管理の対象とする考え方を目標管理の基本とします。「誰」を管理の対象にしてしまうと、個人の属人的な手段に管理がとどまり、組織全体の手段 ⇒ ノウハウとして共有できない恐れもあるからです。その『手段』で業務を遂行すれば、誰でも『効果』を上げられる仕組みをつくり上げることは、特定の個人が属人的に短期的な売上を上げることよりも、組織にはるかに大きく貢献していると言えます。
また、上司によるトップダウン型の管理ではなく、日々の定常的業務の中で『手段』の遂行を担う本人が、自発的に修正・改善・遂行を繰り返す自己管理型の環境をつくることが大切です。
したがって、上司であるリーダーとしての最大の役割は、
(1)このような環境を創る
(2)チェックやアドバイスで部下が採用している『手段』を改善する
(3)その『手段』を組織としてのノウハウとして蓄積・共有・浸透していく
となります。
以上のように、計画の進捗に関する事実（行動を実践した事実、効果が得られた事実）をチェックするという体制が必要です。
ヒトを管理しようとすると、アラ探しや責任追及に目が向いてしまい、事業の推進力が削がれてしまうことが多いので、それぞれの役割を担うメンバーが自己管理のもとで業務を推進することです。
会社の競争力は、営業担当者のレベルに依存するところが非常に大きいと言えます。営業担当者のノウハウを個人的なものとしてとどめておく限り競争力は向上しません。