ミンツバーグが拡張した経営戦略の定義
戦略論の大家であるヘンリー・ミンツバーグは、1987年、「戦略の5つのＰ」という概念を『カリフォルニア・マネージメント・レビュー』に発表している。彼は「戦略とは何か」という議論に対して、5つの定義を提示した（表2参照）。この5つのＰはさらに磨き込まれた形で、戦略論の名著である『戦略サファリ』（東洋経済新報社、1999年）の冒頭でも紹介されている。
ミンツバーグの考え方を援用すれば、これまでに解説した経営戦略の骨格は、さらに2つの方向性から拡張できる。
第1は「パターン（Pattern）」、つまり過去の行動の事実としての経営戦略を含める拡張である。これまで紹介してきた定義が、未来予測、これからの行動、計画、すなわち「プラン（Plan）」を骨格として議論していたのに対して、ミンツバーグが説明する定義は、第三者的視点から観測される、過去の行動の傾向としてのパターンの戦略である。
未来の見取り図としてのプランと、過去の行動の集合であるパターン、この2つは必ずしも一致するとは限らない。なぜなら、未来の行動指針たる経営戦略（プラン）を明確に定めてそれを実践しようとしても、その結果として観測される過去の行動の集合たる経営戦略（パターン）は、予測不可能であった要素や、頓挫して観測され得なかったプランの欠損により影響を受ける。したがって、プランとしての経営戦略とパターンとしての経営戦略は噛み合わないことがある。
第2は「プロイ（Ploy：策略）」、つまり外部要因とも内部要因とも関連付けが困難な策略とも言われる戦略行動を「How」に追加して拡張できる。
前述の通り、外部環境分析と内部環境分析は戦略立案の基本として理解されている。これはマイケル・ポーターのファイブ・フォース分析を古典とするような、産業構造などの外部要因から経営戦略を検討する系譜と、ジェイ・バーニーらの資源ベース理論に基づいた、内部資源の分析から経営戦略を検討する系譜の2つの方向性から発展してきた。この2つの理論体系は影響力が特に強いがゆえに、経営戦略の定義の骨格に近い主流を構成している。
しかし1970年以降、認知心理学の知見であるヒューリスティック（人間が短期間で判断を下す際に、厳密な理性と理論よりも経験値や直感を重視して結論を得る傾向）が広く応用され始めたことが、経営戦略の議論にも影響を与え始める。もちろん、よりミクロな意思決定当事者間の読み合いのゲームとして、経営戦略を議論する動きも進展している。こうした議論の発展を経て、戦略形成における交渉、政治や権力を含む属人的な影響力や権力の行使が、必ずしも外部環境や内部環境に関連しない戦略行動につながることが再発見されてきた。
これらの発見は、当事者間の読み合いを科学する「ゲーム理論」の発展や、一見すると合理的には思えない人間の経済的行動を現実の事象から分析する「行動経済学」の発展と、相互に密接に絡み合っている。これにより、外部環境の分析から見出される「ポジション（Position）」とも、また内部要因から見出される「パースペクティブ（Perspective）」とも異なる、意思決定当事者のプロイが再度着目を浴びつつある。
このように、およそ30年前に提示されたミンツバーグの戦略の５Ｐは、長い時間を経て、現代でも戦略論に貴重な視座をもたらしている。
第1に、未来の見取り図としてのプランと、過去の行動の集合であるパターンの狭間に存在するギャップは、研究者にとって未開拓領域であり、計画し得ない戦略をどう捉えるかという解決し難い疑問を投げかけている。
そして第2に、外部環境に関わるポジションでも、内部要因に関わるパースペクティブでもないプロイの重要性は、まさに実務家と研究者の間に横たわる溝に直結したズレであり、こちらも未開拓領域が残る研究領域である。
「プラン」と「パターン」のギャップとは何か
では、「プラン」と「パターン」のギャップには、何が存在するのだろうか。
特にスタートアップの経営戦略をめぐる議論においては、この問いは非常に重要な意味を持つ。なぜなら、特にスタートアップのようにダイナミックに成長する企業では、プランとしての経営戦略は曖昧にしか策定しえない。逆に、柔軟性と機動性を持って臨機応変に環境変化に対応する企業のほうが往々にして、結果としてパターンが優れている。むしろ、計画に固執することは失敗につながる可能性すらある。
事実、スタートアップ企業で、年次計画や中期経営計画に長時間を費やす企業はそれほど多くない。もちろん、予実管理の必要性は否定しない。しかし、それを実現させるための道筋たる経営戦略を立案するにあたっては、産業構造の分析よりも、自社の組織構造を理解することよりも、もっと大切なことがあるからだ。一定の型であるビジネスモデルを定めると同時に、目の前のビジネスに逐一反応して変化することのほうが、遥かに結果としてのパフォーマンスに効いてくるだろう。
カナダ国立映画制作庁における詳細な事例研究は、その事実を示した。それは1985年、ヘンリー・ミンツバーグとアレクサンドラ・マクヒューが『アドミニストレーティブ・サイエンス・クァ−タリー』に発表した「臨機応変な戦略形成（Strategy Formation in an Adhocracy）」という論文である。
この論文は、それまで経営戦略が、実行される前に計画立案されるものであるという理解が一般的であったのに対して、経営戦略は実行の中から次第に形づくられていくものでもあることを示した。組織の個々人が現場で実践している方法論が先例となって組織の行動様式として定着していくことや、意図せずに現場から見出され、その効果によって組織に浸透した考え方が、結果的に草の根から組織の各層に広がり、全社の経営戦略として認知されるに至る過程を描写している。
ここで議論された概念は、より一般的には「創発的戦略」という言葉で知られている。創発的戦略とは、事前には計画されておらず、ときに偶発的な要因で生じる「意図されなかった行動の集合体」によって構成される。これが結果的に直接的な成功要因となり、さらに事後的なパターンとして観測され、経営戦略として認知されるのである。カナダ国立映画製作庁で確認されたのも、まさに臨機応変に行われた行動の集合体として、事後的に形成されたパターンとしての経営戦略であった。
スタートアップの経営者が、経営戦略の教科書を読んでもいまいちピンとこない一因は、経営戦略の創発的な側面が理解されておらず、またその解説も不足しているからであろう。
スタートアップ経営者の経営の根幹にあるのは、1日単位での試行と改善のプロセスであり、多岐にわたる試行の末にたどり着いた、結果としての経営戦略である。特に急成長を続ける企業は、劇的な変化を伴う外部環境にさらされており、成長に伴い刻一刻とその内部組織も変容している。
にもかかわらず、「経営戦略は外部環境と内部環境の分析から立案する」とだけ単純に講義されたとしたら、その講釈が腹落ちしないのも当然であろう。彼らの実務は、そのようには動いていない。たとえ動いているとしても、おそらく中途半端で結果にはあまり意味がない。なぜなら、大企業のように入念に外部と内部を分析したとしても、彼らの外部と内部環境ははるかに速いスピードで変容してしまうため、極めて高度な分析と立案の能力が必要となるからである。
また、経営誌に掲載されるケーススタディや、インタビュー記事で語られる「我社の経営戦略」が参考にならない理由もここに起因することが多い。その際によく見られるズレは、実現されたパターンとしての経営戦略のすべてが、意図されたプランとしての経営戦略であると誤って解釈される場合に生じる。
経営者も、広報担当者も、あたかもそれが事前に予期されたかのごとく、プランとしての経営戦略であったと語りがちである。しかし現実の経営には、経営者自身も把握していない現場での改善活動であり、競合の偶発的失敗に対する急場の対応策が、意図されなかった行動の集合体として大きな影響を与えている。そしてこれらが、当初意図されたプランと実現されたパターンとしての経営戦略の間のギャップを生み出している。そしてそれは、経営者が語る、パターンとしての経営戦略から見えてくることはない。
創発的戦略は、学習の過程で一貫性が醸成される。成功に至るための道筋が歩きながら見え始めてくるのだ。たとえば、スタートアップ企業が行うＡ/Ｂテストによるプロダクト開発や、ＵＩ/ＵＸを基軸にした事業開発の手法は、まさに創発的戦略で説明される経営戦略形成の実践例といえるだろう。現実との対話を繰り返す連鎖の中で徐々に組織の行動様式が修正され、一つの型がつくり出され、一貫性が生じるのである。実はこれは、スタートアップのみならず、多くの企業における実質的な経営戦略が実際に生み出されている真のプロセスでもある。
遡れば、一橋大学の野中郁次郎名誉教授が1988年に『スローン・マネージメント・レビュー』で解説した「ミドル・アップ・ダウン」の概念は、中間管理職が実行の中核として創発的に戦略を前進させる姿を描いている。同様に、ハーバード・ビジネス・スクールのキム・クラーク名誉教授と東京大学の藤本隆宏教授が、1990年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』で解説した「重量級プロダクトマネージャー」という概念は、外部環境からのインプットをプロダクト開発に導入し、内部環境における部門間の調節機能を担う、中核的な中間管理職による創発的な行動様式を明らかにしている。
それらの議論が解説するのは、スタートアップのみならず、多くの伝統的日本企業においても、狭義の経営戦略は重視されておらず、実践もされていなかった可能性である。伝統的日本企業の経営戦略の骨格は長らく創発的であり、欧米の経営戦略の教科書が語るような、外部環境と内部環境の分析からは生み出されていないのかもしれない。日本において特に、「経営戦略」や「戦略コンサルタント」という言葉が懐疑的に捉えられるのは、こうした背景もある。
プランとしての経営戦略のみを捉えていては、パターンとして経営戦略を掴むことはできない。そしてパターンとしての経営戦略のほうが、特に日本ではより一般的で重要な可能性が高い。これも大きなズレの一因だろう。
「プロイ」がもたらすギャップとは何か
では、経営戦略のもう一つの側面であり、1984年のヘンリー・ミンツバーグの論文がすでに言及している「プロイ」とは、どのようなあり方なのだろうか。
それを考えるうえでは、欧米で用いられる経営戦略の教科書の中でも、経済学の理論に立脚しているロバート・グラントの『グラント 現代戦略分析』が特に参考になる。この教科書は、外部要因を扱う第3章と内部要因を取り扱う第5章とは独立した、「産業分析と競争分析における追加的話題」という第4章を設けている。そして、個々の企業における動態的な状況に依存した意思決定の連鎖が、結果的に自社の経営戦略に大きな影響を与えている事実を詳細に解説している。
同書では、いくつかの寡占市場の事例が解説されている。たとえばペプシコーラの戦略は、自社の内部環境よりも、清涼飲料水産業の構造によりも、コカ・コーラの戦略とそれに対応するマーケティング戦術によって決められていると説明する。同様に、ロイターの競争戦略はブルームバーグの競争戦略に影響を受けており、ボーイングのそれはエアバスの競争戦略に影響を受けているという。
たしかに寡占市場で競争する大手企業の経営戦略は、産業構造や内部資源よりも競合の戦略に大きく影響されうる。そしてその行動は、比較的単純な要因で表現できることも多い。たとえば鉱物や化学薬品、農作物などのコモディティ商品であれば、出荷数量とその価格が重要となる。また携帯電話事業であれば、料金プランの設計が大きく影響を与える。
個別企業の意思決定に影響を与えうる競争環境の影響は、外部環境分析の枠組みに取り込まれている。しかしプロイが取り扱うのは、現実の経営戦略が、マクロ的な産業構造の力学の帰結であるというよりも、よりミクロ的な相互の読み合いと摑み合いであるという可能性である。
現実では、多くの実務家の意識は競合他社に支配されている。冷静で客観的、そして網羅的な既存企業の競争関係分析から、論理的に自社に最適な行動を描き出している実務家はどれだけいるだろうか。産業構造を意識するよりむしろ、競合の新製品にどのような機能が搭載されているか、その仕様が自社製品と比較してどうかの理解に多くの時間が割かれているのである。
意思決定者の決定は、現実的には極めてシンプルな誘引に大きく影響されており、個別の意思決定の集合である組織の意思決定においても、多かれ少なかれその傾向がある。したがって、ゲーム理論の知見と、それをもとに発展するマーケットデザイン研究やリアル・オプションの応用可能性は極めて大きい。
なおマーケットデザインとは、ゲーム理論の知見をもとに制度設計を行い、それが現実で想定通り機能するかをシミュレーションや実証実験で検証する、実践的な学術分野である。またリアル・オプションでは、たとえば競合との競争を時間軸上に存在する繰り返しゲームとして捉え、現時点で取りうる戦略オプションの価値を算出する。こうしたより数学的な考え方は、不確実性の高まった現代において、考え方の軸として有用となり得る。曖昧なものを算定可能なものとして捉え、論理的に議論することを可能とするからである（もちろん、現実的には発展途上の側面も否めないのは事実である）。
さらに、行動経済学で議論されるようなヒューリスティックな要因が意思決定当事者の判断に与える影響を加味すれば、外部環境と内部環境のシンプルな分析だけで立案された経営戦略を超えて、より質の高い経営戦略が立案できる可能性がある。これもプロイとしての経営戦略の立論である。
組織の経営戦略という文脈で属人的な要素を議論することは、一見すると非合理に見える。しかし、現実の経営戦略が限られた数の人間によって属人的に決定されている事実を加味すれば、これも不思議ではない。実際、経営戦略のフロンティアには、トーマス・パウルが「ニューロ・ストラテジー（Neurostrategy）」と呼ぶような、経営者個人の脳内の活動を分析することで、脳科学の知見を戦略研究に役立てようとする方向性も存在する［注2］。
これまで紹介してきたような、ミンツバーグの言う、ポジション、パースペクティブ、プロイの3つ、いわば経営戦略の「How」は相互に重なりを持ちながら共存している。そのためこうした多様な考え方は、それぞれが異なる見方を否定するものではない。
たとえば、競争戦略としてマイケル・ポーターらによって広められたポジションの議論は、のちにジェイ・バーニーらが理論化した資源ベース理論を中核とするパースペクティブの議論とともに進化してきた。外部環境分析を中核としたポジションの議論と、内部環境分析を中核としたパースペクティブの議論は、相互に両立可能であり、それをうまく組み合わせることでよりよい知見を得ることができる。たしかに現代では、ときに外部要因とも内部要因とも関連付けが困難な戦略行動をも取り扱うプロイが、次第に大きな潮流となりつつある。しかしこれも、ポジションとパースペクティブの議論を補完するものであり、否定するものではない。
すなわち、現代における経営戦略の「How」の全体像を捉えようとするならば、ポジション、パースペクティブ、プロイの3つの柱をすべて理解する必要がある