マッキンゼーの７Ｓモデル
「抜本的な改革が必要だ」と勢い込んで改革に乗り出しても、どうにも上手くいかない。経営者は熱意を胸に全力で改革に取り組んでおり、社員もやる気を出してくれているのに、いつまで経っても結果が付いてこない。そんな悩みに頭を抱える経営者の方も多いのではないでしょうか。
組織の改革を行う際は、組織の要素を包括的に捉えてすべての要素がきちんと連携を取って、改革の方向性とマッチしているかどうかをチェックすることが重要です。組織の一部分に気を取られて「木を見て森を見ず」の状態で改革を行っても、目を向けていない他の要素に影響を受けて思うような成果を上げることはできなくなってしまいます。
世界的に有名なコンサルティングファームである「マッキンゼー・アンド・カンパニー社」が提唱する「７つのＳ（７Ｓモデル）」は、組織の全体像と要素間の連携を捉えるために有用なフレームワークす。
組織の要素を７つの「Ｓ」で表現し、それぞれの要素間の関係がどのようになっているかを明確にすることができます。
多くの企業では様々な経営課題を抱えており、これらを解決するために「抜本的な改革」を望んではいますが、思い通りにいくことは多くありません。このような経営改革は、失敗しようと思って取り組む企業はありません。熱意を持って取り組んではいるものの、いつまで経っても結果が付いてこないということがあります。そのような中でも、組織改革を行う際は、組織の要素を包括的に捉えて全ての要素が適切に連携を取って、改革方向性と整合が取れているかを確認することが肝要です。
全体を俯瞰して捉えるためのフレームワークとして、「７Ｓモデル」は有効な手段です。
優良企業においては、７つの要素が互いに補完しあい、戦略を実行していきます。
７つのＳの内、Strategy（戦略）、Structure（組織）、System（システム）の３つをハードの３Ｓ、Shared Value（価値観）、Staff（人材）、Skill（スキル）、Style（スタイル）の４つをソフトの４Ｓといいます。
ハードの ３Ｓ
ハードの３Ｓは組織の構造に関する要素のことです。
戦略（Strategy）
７Ｓにおける戦略とは企業の方向性のことを言います。
企業が目指す将来像に到達するために、何を行わなければならないかという道筋を示すものです。
戦略を立てるスキームとしては、まず企業のビジョンを決めて方向付けを行う「企業戦略」を立て、その次に商品やサービスをどのように展開するかなどを決める「事業戦略」を作ります。
その事業戦略をもとに、一つの事業を運営するための研究、技術開発、調達、生産、営業、マーケティングなどの機能を設定する「機能戦略」を策定します。
戦略は、競争優位性を維持するために優先して取り組むべき要素です。
組織（Structure）
７Ｓにおける組織とは組織構造のことを指します。
組織構造は、人々が組織の中で働く上で最も基本的な決めごととなります。誰と一緒に働くのか、どのようなタスクを行うのか、誰にレポートするのか、部門間の役割分担はどうなっているのかなどが組織構造によって規定されます。
組織構造は大きく分けて、仕事の種類・目的ごとに組織を構成する「機能別組織」、独立した各事業部が意思決定権を持ち業務を実行する「事業部制組織」、特定のプロジェクト専門のチームを作り各々のチームで独立して事業を動かす「プロジェクト組織」があります。
システム（System）
７Ｓにおけるシステムとは、「ヒト」を最大限生かすための制度づくり、すなわち、ルールづくりのことを言います。
戦略が決まり、それを実現するための組織が組成されると、今度は皆が同じ考え方の下、動いていくための制度が必要になります。
会社に制度がないということは、人が組織として機能しないということです。そのため、会社の業績が個人のパフォーマンス頼りになってしまいます。
組織として動いていくためには、業務マニュアル、作業リスト、トークスクリプトなどといった業務に関する手順やルールを明文化し、経験の浅い従業員でも一定のレベルで業務を行える環境を作る必要があります。
ソフトの 4Ｓ
ソフト４Ｓと呼ばれるものは、主に従業員などの人に関係する要素です。
Shared value （共通の価値観）
経営陣と従業員の間で浸透しているか、または相違がないかなどをチェックします。
Style（経営スタイル）
トップダウンやボトムアップなどの意思決定フローの分析もこのStyleに該当します。
Staff（人材）
Staffとは、人材のことですが、単に「どんな人材がいるか」だけでなく、どのように人事を行っているのか、チームとしてのリーダーシップのあり方なども含めて分析する要素です。
Skill（能力）
企業が持つ独自のスキル等や販売力、技術力、マーケティング力も含まれます。
競合他社にない技術があれば、その分市場では優位になれることは明白です。それに対して、他社と比較した際にどのスキルを向上させるべきか、または身につけていくべきかも分析します。
これに関連して、人材育成のための研修などの企画・実施、または研修サービス等を利用するかどうかも判断していくことが重要です。
スキル（Skill）
競争優位性を持っていると独自のビジネスを展開できるため、競争が優位になるとともに、マーケットをリードする存在になることができます。
これらのなかで、Shared Value（価値観）は、「ハードのＳ」と「ソフトのＳ」を繋ぐものとして特に重要な位置付けとなります。
一般的に、「ハードのＳ」は、経営者の意思や企業努力で構築、変更が可能となっていますが、「ソフトのＳ」は、醸成・変更を進めるためには時間がかかり、困難であると言えます。「ソフトのＳ」には、人の価値観や感情がかかわり、感性の要素が強いためです。例えば、経営戦略や組織構造、社内制度などは、経営者の意思で短期間に変えることができます。しかし、それを実行するための社員のスキルや考え方を変えるには時間がかかります。経営戦略や制度の見直しに当たっては、その違いを十分考慮に入れて行う必要があります。
「人事制度をドラスティックな成果主義型に見直したものの、社員の理解、支持が得られずに運用が立ち行かない」という事態などは、典型的な失敗例と言えます。
７Ｓの導入フロー
導入フローは次のようになります。
１ 現状分析をする
まず、７Ｓのフレームワークを用いて自分の企業の分析をしてみましょう。
戦略、システム、スキルなど7つの経営要素を１つずつ分析していきます。
そうすることで、「新製品の販売戦略は盤石だが、他社との競争優位性を保つほどのスキルには欠ける」のように現状が見える化できます。
２ 重要な問題点を明確化する
次に、１つずつ挙げた現状の中から問題点をピックアップします。
それらの問題から、組織を改革していくうえで放置できない重大な問題点を絞り込んでいきます。
３ 改革案を作る
問題点を絞り込めたら、７Ｓの視点で改革案を作っていきます。
改革案では、現状の問題点を克服するために7Sの視点でどのようにその経営要素を改善するか、または他の経営要素と補完して解決できるかなどを考えます。
４ Before/Afterを比較する
最後に、改革案が完成したら、改革案を作る前の現状と比較してみましょう。
現状と対比して問題点が解決していない場合は、再度改革案をブラッシュアップする必要があります。
事例１：情報共有をキッカケとした意識改革
電子部品の研磨に使われる研磨フィルムの製造などを手掛ける Mipox株式会社は、1925年創業の老舗企業でありながら、成長を持続し、現在も精密研磨フィルム市場において世界トップシェアを誇っています。2008年に代表取締役社長に就任した渡邉淳氏は、社内の顧客情報の管理のあり方に問題意識を持っていました。打ち合わせメモやお客様からいただいた貴重な顧客情報が一元管理されておらず、紙や Excel データなど様々なフォーマットで社内に散逸していたのです。そのため、「情報を探すこと」自体が仕事の第一歩となってしまっていました。また、社員もそんな状態を当たり前のこととして認識していました。そこで、同社では、情報を一元管理するための仕組み＝システムを導入するのですが、顧客情報管理システムである Salesforce を導入する際に、従来の仕事スタイルの改善にも取り組みました。従来の情報管理に無頓着な社風や仕事スタイルが変わらなければ、情報管理のためのシステムを導入したとしても、いずれ有効活用されなくなってしまうからです。ここでは Salesforce の Chatter が大きな役割を果たしました。肩の力を抜いた社内コミュニケーションを行える Chatter 内で気軽なマーケット情報の交換や、アイデアの共有を推進し、「これまで情報は個人が管理するものだと思っていたが、実は社内には有用な情報がたくさんあるのではないか」という気づきを社員の中に広げていきました。これをきっかけとして顧客情報の占有から共有という意識改革が起こったのです。システム内で情報が共有されればされるほど、仕事のスタイルが改善され、さらには、社員のスキルやナレッジの向上にもつながります。また、あらゆる情報が一元管理されることで、意思決定のスピードも上がっていき、戦略の立案・実行にも大きく貢献することができます。
７つのＳで示した成長の阻害要因となっている要素を取り除くことで、他の要素にも良い影響を与えて、組織改善のスピードがどんどん上がるようになるのです。
事例２：経営陣の意思と、それを支える仕組みの両輪
愛知県名古屋市を本拠地とする株式会社サンゲツは、インテリア業界最大手の専門商社です。社員が経営を担う真の上場企業を目標として、2014年には３ヵ年の中期経営計画「Next Stage Plan G」を発表しました。掲げられた最大の目標は「強い営業・効果的な営業・効率的な営業」でした。経営陣は情熱的に全社改革にあたっていきましたが、社員の意識はそうは簡単に変わることはできません。ここに「７つのＳ」を当てはめると、従来の仕事スタイルや社員の意識といったソフトの Ｓ と、社員の行動をサポートするためのシステムといったハードの Ｓ が十分に整備されていない状況とも言えます。そこで、同社では、社員行動の基盤となるプラットフォームとして Salesforce の全社導入を決意しました。社長室長兼情報システム部長の柴田和彦氏は、「改革しようという意志はあっても、実際に変えることのできる仕組みを持っていなければ改革は進まない。」と語ります。意欲的なストラテジーを打ち立て、社内に多くの優秀なスタッフと豊富なスキル・ナレッジがあったとしても、その間をつなぐシステムやストラクチャーがなければ改革は前には進まないのです。Salesforce 導入は、営業活動の可視化学によって的確な営業活動を実現しました。また、営業活動の情報と顧客データを元にしたポートフォリオ分析を行って、戦略的な営業活動に役立てるなど、同社の中期経営計画の実現に大きな貢献を果たしています。
経営を取り巻く環境が厳しさを増す中で生き残っていくためには、漸次的な改善ではなく抜本的な改革が求められることがあります。そのためには組織を構成するすべての要素の関連性に注目し、それぞれを緊密に連携させながら改革を推し進める必要があります。戦略と社員とをつなぐシステムにおいては、豊富な実績と機能を持つ Salesforce が大きな役割を果たすことができるでしょう。