配置システム
配置システムの機能
企業組織における人材の配置においては、職務の役割を明記した「職務記述書」とメンバーの持つ能力やスキルの要件を適正に判断し、適材適所に人材を配置していく必要があります。
その一方で、単に業務への適性だけで人材の配置を行うのではなく、長期的な人材育成の観点から、その時点ではあまり適性があるようには思われない職務を担当させることもあります。
例えば、工場内での組立作業について、優れた適性を持つ社員がいたとしても、その社員に一生工場内での組立作業を任せるのではなく、管理能力を身につけさせ、現場の仕事について精通した工場管理者として育成していくというケースがあります。
人材配置についての第一の目的は、業務を円滑に遂行していくことにあります。その他にも、以下のような項目が目的として意識されています。
・メンバーが最も能力を発揮できる業務を担当させる
・ある仕事（プロジェクト）を遂行するために補完的に複数のメンバーを集める
・新入社員に組織や基本的な業務を覚えてもらうためにベテランの部下にする
・特定の仕事に習熟させるためにベテランの部下にする
・マネジメント能力を育成するために責任ある地位につける
・ゼネラル・マネジメント能力を育成するために様々な職務を担当させる
配置システムには、「戦略実行のために適材適所に人材を配置する」という機能と「人材育成」という機能の２つの機能を持っています。
これらの機能のうち、人材育成の機能が実効性を持って組織が継続していくようにするためには、メンバーが配置先で経験したことを活かせる職務を次に与えることです。
これまでの企業組織においては、ゼネラリスト養成の名目の下に配置先の多様性は意識していても、連続性についてはそれほど意識されないことも多くありました。
今後は、配置転換によってスキルを身につけた人材を どのように活かしていくかを慎重に考えていく必要があります。
配置システムによる人材育成
マネジメント側は、メンバーに対して新しいスキルを身につけるための場をどのように用意するのか、あるいは、身につけたスキルを次の配置先で発揮するための場をどのように用意するかを予め計画しなければなりません。
メンバーが身につけたスキルについては、適切に評価し報いることも必要となります。
スキルを身につけるという成果に対して、正当な評価が行われなければ、メンバーは仕事に対するモチベーションを引き出すことはできないでしょう。
メンバーは、正当に評価を受けると信じるからこそ、一生懸命スキルの習得に努めているのです。
人材を適所に配置しながら育成するという機能は、人事部だけでできることではありません。
その人材が適材であるかどうかについては、現場の担当者でなければ判断できませんし、業務遂行に必要なスキルや所要人数については、直接の現場担当者でなければわかりません。配置先で人材育成を行っていく場合、教育を担当するのは当該部署の担当者になります。どのような期間でどのような能力・スキルを身につけさせていくかについては、現場の担当部署と人事部が協力して決めていく必要があります。
特に、日本の企業組織において、公式の経営幹部育成プログラムが存在しない会社が多いということを考えると、配置システムの持つ意味は大きなものになります。
日本の企業組織の多くでは、公式的な育成プログラムよりも、ジョブ・ローテーションを通じた様々な仕事の経験を通じて、様々なスキルを身につけさせるという方法がとられています。日本の企業組織の多くは、人材育成の責務を人事担当部署のみでなく、全部署が担っているということを意味しています。
総務部門に配属されれば総務部長が、営業部に配属されれば営業部長がメンバーへの教育の責任を負うというシステムになっており、複数部署での経験を通じて組織全体がどのように業務を進めているかを理解できるようになります。
ただし、実践的な業務経験を通じて経営幹部を育てることは重要ですが、集合研修などの公式的な育成プログラムが必要ないというわけではありません。
配置先での業務経験を省察する機会としての育成プログラムは重要な意味を持ちます。
学習と実践のサイクルを業務の中に組み込んでいけるように、配置転換を工夫するという循環的な関係が配置システムと教育プログラムに求められます。
人材の配置に関しては、企業組織内部での人材配置以外に、企業組織をまたいだ形での配置である出向や転籍があります。
出向は、社員としての身分を維持したまま、他社の指揮命令系統に従い業務を行うというものです。社員としての身分は維持されているため、給与等の待遇については出向元の規定に従うことになりますが、研修や評価については、出向先の企業と出向元企業とで相談しながら実施されることが多いようです。
転籍は転籍先の社員、つまり、別会社の社員になることであり、多くの場合は元の会社に戻ることはありません。
出向や転籍の目的は、社内での人材配置と同様に、人材の最適配置による業務遂行や人材育成ですが、元の企業の人員整理の一環として活用されるケースもあります。
このようなケースでは、出向者や転籍者のモチベーションが低下してしまい、受け入れ先企業の組織へ悪影響を与えることにもつながってしまいます。
採用や配置のシステムは、人事システムのサブシステムであることから、他のサブシステムとの整合性が重要となります。
中長期的な視点を持ちつつ、人事システム全体としてのバランスを取っていく必要があります。
さらに言えば、人事システム以外のシステムや施策とも関連付けて考えていく必要があります。
人事システム自体が人事部だけの主導では完結しないシステムであるため、企業組織内の他の部署、特に現場との強い連携があって、初めて人事システムは有効に機能するのです。
人材の配置については、業務の円滑な遂行と人材育成の２つの目的があります。
企業組織に属する人は、誰もがみな自ら希望する職務につけるというわけではありません。
しかし、企業の継続的な成長は、企業組織内の人材の成長によってもたらされると考えることができます。
人的資源管理の観点から見て重要なことは、公式的な教育プログラムとともに、配置システムを通じて様々な業務経験を積むことによって、メンバー個人の成長を促し、長期的な企業組織自体の成長を促進する体制を築いていくことです。
適切な人員配置
企業が適切な人員配置を行うためには、各部署の具体的な業務内容や、その業務に必要とされる人材の適性やスキルを明確化する必要があります。
営業職、技術職、総務職など、職務により求められる適性は大きく異なり、適性がその後のやりがいや成長に大きな影響を及ぼすと言っても過言ではないからです。また、スキル面では、資格や経験など職務に不可欠な職能をあらかじめ明確化する必要があるのは言うまでもありません。これら職務に必要な要件を明確化する方法として、「①職能分析」「②職能評価」が広く活用されています。
１ 職務分析
職務に求められる仕事の内容を、アンケート、インタビュー、観察などの方法を用いて洗い出したうえで、職務の遂行に必要な知識や能力、その職務に対する責任の範囲、その職務の遂行に必要な権限、職務の難易度等を明らかにしていきます。職務分析で得た結果は「職務記述書[Job Description]」としてまとめられ、職務評価のみならず、採用や配置、昇進・昇格管理、人事考課、職務給の決定、教育訓練の基礎資料として広く活用することができます。
既にスキルや経験を有する人材の採用を行う中途採用においては、この職務記述書[Job Description]が重要な役割を果たすと言える一方、スキルや経験を持たない新卒採用においては、一つの指針として扱われ、年間の新卒採用人数に応じて採用された人材を、各部署のニーズに合わせて配置・配分していく手法が多くの企業で行われています。結果、本人の希望や適性などにおいてミスマッチが多発し、厚生労働省が2019年に発表した2016年3月の新規大卒就職者の離職状況によると、新卒採用の30％超が３年以内に離職する事態が生じています。そんな中、2020年にパンデミックを引き起こした新型コロナに起因する緊急事態宣言によりテレワークが急速に普及し、今後の仕事のあり方や評価方法として「ジョブ型雇用」が注目されています。
ジョブ型雇用 職務範囲を明確に定義し、より専門性を高め、成果で評価する
欧米で主流の「ジョブ型雇用」は、仕事に対して人が割り当てられます。職務や勤務地がジョブ・ディスクリプションにより予め定められており、業務内容は限定的で専門性を必要とします。一方、日本企業の多くが行っている「メンバーシップ型雇用」は、先に人材を採用した後、仕事を割り振るスタイルとなり、ジョブ型雇用とはその目的や役割も大きく異なると言えます。
今後、多くの日本企業が「ジョブ型雇用」を取り入れることで新卒採用におけるミスマッチは大きく改善する可能性があり、職務が細分化され分業となる大規模組織であればあるほど、職務分析が人的資源管理の最適化に高い効果を発揮すると考えられます。
職務分析手法
職務分析にはさまざまなアプローチがあります。主な方法には、現場にて職務の様子を観察する「(1)観察法」、担当者に担当者に聞き取り調査を行う「(2)面接法」、担当者に職務内容を書き出させる「(3)記述法（質問法）」などがあります。
(1)観察法
実際に業務の行われている現場に出向き、仕事内容を観察します。現場での作業が伴う業務であれば観察法で大体の職務分析が可能だと言えます。一方デスクワークの場合、観察するだけでは職務内容を把握しづらいことから、メールやチャットの共有や管理を行うことで職務内容の把握を行っていきます。
(2)面接法
調査・分析担当者が対象者と面接を行い、その場で直接ヒアリングしていく分析手法です。観察だけでは汲み取れない業務やアンケートだけでは掘り起こせない部分まで深掘りすることができます。一方、調査に多くの手間と時間を要する点が難点だと言えます。
(3)記述法（質問法）
ヒアリングしたい質問項目を準備し、アンケート形式で回答してもらう方法です。観察法、面接法と比較して最も簡単で効率的な調査方法で細密な質問を準備することでより的確な調査が可能になります。職務分析手法の中でも最も用いられている調査手法だと言えます。
２ 職務評価
職務分析で調査・分析した情報をもとに、企業内の異なる職務内容に対し「難易度」「責任の程度」「重要度」などの評価を行うのが「職務評価」です。
同一法人であっても職務によりその企業内での重要度は異なることから、職務ごとに相対評価を行うことで、その職務の重要度により対価の決定などを決定していきます。
職務評価の代表的な手法には「(1)単純比較法」「(2)分類法」「(3)分類法要素比較法」「(4)要素別点数法」の４つがあります。
(1)単純比較法
社内の職務を1対1比較し、職務の大きさが同じか、あるいは異なるのかを評価します。比較の際に、職務を細かく分解せず、全体として捉えて比較することが大切です。
(2)分類法
社内で基準となる職務を選び、詳細な職務分析を行った上で、それを基に「職務レベル定義書」を作ります。「職務レベル定義書」に照らし合わせ、全体として最も合致する定義はどのレベルかを判断し、職務の大きさを評価します。
(3)分類法要素比較法
あらかじめ定めておいた職務の構成要素別に、レベルの内容を定義します。職務を要素別に分解し、最も合致する定義はどのレベルかを判断することにより、職務の大きさを評価します。分類法のように、職務全体として判断するよりも客観的な評価が可能です。
(4)要素別点数法
要素比較法と同様に、職務の大きさを構成要素別に評価する方法です。評価結果を、要素比較法のようにレベルの違いで表すのではなく、ポイント数の違いで表すのが特徴です。要素別にレベルに応じたポイント数を付け、その総計ポイントで職務の大きさを評価します。
要素別点数法の評価項目
要素別点数法は最も合理的な評価ができそうな手法だと言えます。厚生労働省の公布する資料「要素別点数法による職務評価の実施ガイドライン」では、評価項目の一例として以下の８項目をあげています。また、学習院大学「GEM Pay System」では５段階の評価スケールを以下のようにあげています。
①人材代替性：採用や配置転換によって代わりの人材を探すのが難しい仕事
[5] 採用や配置転換による代替人材の確保が不可能な仕事
[4] 採用や配置転換による代替人材の確保が非常に難しい仕事
[3] 採用や配置転換による代替人材の確保が難しい仕事
[2] 採用や配置転換による代替人材の確保が容易な仕事
[1] 採用や配置転換による代替人材の確保が非常に容易な仕事
②革新性：現在の方法とは全く異なる新しい方法が求められる仕事
[5] 現在の手法と全く異なるものが求められる仕事
[4] 現在の手法を参考程度にしながら、異なるものが求められる仕事
[3] 現在の手法をある程度活用できる仕事
[2] 現在の手法をかなりそのまま活用できる仕事
[1] 現在の手法をそのまま活用できる仕事
③専門性：仕事を進める上で特殊なスキルや技能が必要な仕事
[5] 担当分野において専門性が必要とされ、かつその周辺分野においても高い専門性が必要とされる仕事
[4] 担当分野において専門性が必要とされ、かつその周辺分野においても平均的な専門性が必要とされる仕事
[3] 担当分野において高い専門性が必要とされる仕事
[2] 担当分野において平均的な専門性が必要とされる仕事
[1] それほど専門性が必要とされない仕事
④裁量性：従業員の裁量に任せる仕事
[5] 自由裁量を行使した結果が、企業全体に影響を与える仕事
[4] 自由裁量を行使した結果が、当該部門全体に影響を与える仕事
[3] 自由裁量を行使した結果が、当該部門の一部に影響を与える仕事
[2] 自由裁量を行使した結果が、本人のみに影響を与える仕事
[1] 原則として自由裁量のない仕事
⑤対人関係の複雑さ（部門外/社外）：仕事を行う上で、社外の取引先や顧客、部門外との調整が多い仕事
[5] 部門外・社外との交渉・折衝業務が非常に多い仕事
[4] 部門外・社外との交渉・折衝業務が多い仕事
[3] 部門外・社外との交渉・折衝業務がやや多い仕事
[2] 部門外・社外との交渉・折衝業務が少ない仕事
[1] 部門外・社外との交渉・折衝業務がない仕事
⑥対人関係の複雑さ（部門内）：仕事を進める上で、部門内の人材との調整が多い仕事
[5] 部門内との調整作業が非常に多い仕事
[4] 部門内との調整作業が多い仕事
[3] 部門内との調整作業がやや多い仕事
[2] 部門内との調整作業が少ない仕事
[1] 部門内との調整作業がない仕事
⑦職務に関する課題を調査・抽出し、解決につなげる仕事
[5] 最初から新しい方法を用いなければ解決できない仕事
[4] 既存の方法を参考にしつつも、新しい方法を用いなければ解決できないことが多い仕事
[3] 既存の方法を大きくアレンジすることで解決できることが多い仕事
[2] 既存の方法を少しだけアレンジすることで解決できることが多い仕事
[1] 既存の方法で解決できることが多い仕事
⑧経営への影響：会社全体への業績に大きく影響する仕事
[5] 経営への影響度が非常に大きな仕事
[4] 経営への影響度が大きな仕事
[3] 経営への影響度がやや大きな仕事
[2] 経営への影響度が軽微な仕事
[1] 経営への影響度が非常に軽微な仕事
人員計画
販売・生産・設備投資計画などを作成した段階で、事業（プロジェクト）に必要な人員数の計算を行います。
人員の選定にあたっては、キャリアパス（仕事能力向上のための職場の異動経歴）、スキル（事業の各業務内容に見合った経験や能力）、その仕事に対する適性などを考慮して決定し、人員計画をまとめることになります。
ここで注意が必要な点として、それらの人員の選定を全て新規採用メンバーで行おうとすると既存組織との軋轢が発生しかねません。
そこで、新規事業（プロジェクト）として社内に特別プロジェクトが編成された場合には、既存組織などへの業務連携や業務引き継ぎを円滑に進めるため、既存組織の事情に精通した人員も確保しておくと良いでしょう。
人員計画作成のポイント
人員計画のポイントとしては、まずは当該事業（又はプロジェクト）の遂行には どんな業務が必要なのかといった考えで、仕事の見積もりを行い、そこに必要な人員を割り付けるという順序で計画を作成します。
まず、各業務の内容に関する定義と必要と思われる業務に関するリストを作成し、誰がどの業務を担当するかを決定します。
この時点でのポイントは、業務の定義の厳密さよりも網羅性に重きを置くことです。
業務に対する人員の割り付けにあたっては、必要なスキルを検討するとともに、必要とされる人材像のイメージをある程度明確にし、人数の見積もりを行います。
予定人数については、事業の進展の如何によって必要となる人数やスキルなどが変わってきますので、大体３～６ヵ月単位で計画自体の見直しを行うと良いでしょう。
当該事業（またはプロジェクト）の遂行に複数の既存組織が関わる場合には、そうした業務を組織部門単位に割り付けることが必要です。
このときに大切なことは、プロジェクトチームから既存組織部門への仕事（必要と考えられる業務）の引き継ぎをどのタイミングで行うかといったことです。
その際は、１つの考え方として、企画段階からの参画度合いなどを検討材料にして割り付けを決定すると比較的円滑にいくでしょう。
ただ、そうした場合でも、くれぐれも各組織部門への説得や根回しは怠りなく行ってくことが肝要です。
人件費予算と人員数
新規事業の遂行などにおいては、特に事業全体の予算計画は大切なことですが、人件費に関する予算のあり方も その成果を左右する大切な要素となります。
しかし、現実的な面で事業全体ですら十分な予算で遂行することができないため、人件費予算も得てして不十分なものになりがちです。
そうした場合での判断基準としては、必要なプロジェクト業務や職種に、重点的に適材を投入することが必要となるため、派遣社員などの外部人材の活用も視野に入れ、人件費の変動費化を進める弾力的な意思決定で臨むことが肝要です。
人員計画を立てるうえでは、変動要員を業務の繁閑に応じて確保するかがポイントとなります。
人員計画には、新規採用の人数を見積もる目的の他に、現有人材のローテーション（部門内・部門間含む）と人事戦略面の検討も加えることが肝要です。
人員計画で参考となるデータとして、労働生産性と労働分配率を算出する以下の計算式が参考となります。
・労働生産性＝（生産高（売上高）／従業員数）×（付加価値／生産高（売上高））
・労働分配率＝ (人件費／従業員数)÷(付加価値／従業員数)
＝1人当たりの人件費÷付加価値生産性
労働生産性とは、労働力（単位時間当たりの労働投入もしくは、社員１人当りの付加価値）１単位に対してどれだけ価値を生めたかを指す指標です。
労働分配率とは、付加価値に対する人件費の割合をいいます。
「労働生産性が高くなる→労働分配率が低くなる」「労働生産性が低くなる→労働分配率が高くなる」という、労働生産性と労働分配率の相互関係が成り立ちます。
人件費を増加させるためには、付加価値を増やすか分配率を高くするかのいずれかになりますが、分配率を高くすれば収益が悪化するため、人件費予算策の基本戦略としては、分配率を上げないで付加価値を増やす対策を考えることが肝です。
また、人を増やさず生産高を上げる手段としては、生産設備の増強投資などによって生産能力を高めることも検討に値しますが、それには結果として売り上げの拡大が見込めるようでなくてはなりません。
業務、人材のアウトソーシング（外部委託）
アウトソーシング（外部委託）とは、限られた経営資源を重点分野に集中するため、 外部企業へ委託することをいいます。
アウトソーシングは、業務の企画や計画からマネジメントまでを包括しており、組織体制の不備を補えるため、特にベンチャー企業からのニーズは高いといえます。
また、現在では従来難しいとされていた営業や経理業務などにも委託業務が広がり、企業として必要不可欠な業務を内部に設置するよりも、コストを抑えて活用できるといったメリットもあります。
アウトソーシングの活用にあたっては、外部委託とはいえ自社の経営機能を補完して円滑な業務推進を図る目的で行うわけですから、会社全体で計画を理解すると共に、委託先との業務内容における解釈や責任範囲などに十分配慮することが必要です。
また、派遣社員では必要に応じて人材の確保の一環として考えることが肝要です。場合によっては、コアになる人材にも正社員以外に派遣社員などの外部人材の登用を考えるべきでしょう。
社内体制
事業計画書の中に社内体制を書くことがあります。もちろん、一人でビジネスを行っている場合は社内体制を書く必要はありませんが、複数人でビジネスをしている場合であれば、社内体制は必要となります。
事業計画書は、社内向け（実行者向け）でもあり、社外向け（投資家、銀行、補助金をだす省庁など向け）でもあります。
社内の人にとっては、「自分たちは何をすれば良いか」などの役割分担が明確になり、スムーズに事業計画書を実行できるようになります。社外の人々にとっては、どんなに良いビジネスモデルでも「それを実行できる社内体制かどうか」「もし不都合なことが起きたときに対応できる組織かどうか」などを知りたいからです。
すなわち、複数の人が介在してそれを実行できるかどうかを判断するためのものです。
「社内体制」を作成していくには手順があります。
この事業においてどのような役割分担が発生するか検討します。
その役割分担をどの部署または誰が行うかを検討していきます。規模が大きければ部署単位となりますし、数人規模であれば個人として誰が行うかを検討します。部署の場合は何人体制なのか、個人の場合であれば個人名まで記入すると、読み手は「この社内体制で実行できるかどうか」の判断がしやすくなります。
検討した結果、修正が必要であれば修正します。実行できるとなれば、その役割・分担で決定します。
決定した役割分担を社内体制として文章または図にまとめます。
以上の手順で社内体制を作成していきます。
実際に実行するための事業計画書であるので、しっかり検討したうえで決定することが大切です。後から「この体制では実行できなかった」では社内が混乱しますし、社外の人からの信用も失ってしまいます。もちろん、これは計画ですので、実行したときに修正・変更することはあり得えます。そのため、事業計画書に記載したあとに修正・変更できないということではありませんが、初めから混乱を引き起こすような社内体制にはしないほうがよいと言えます。