能力開発システム
能力の分類
この場合の能力とは、組織という文脈を前提として業務を遂行する能力をいいます。
業務を遂行する能力は、一般能力と企業特殊能力の２つに分類することができます。
一般能力とは、どの企業で働いても通用する能力のことを言い、企業特殊能力とは、特定の企業内でしか通用しない能力のことを言います。
一般能力については意識的に教育することが可能ですが、企業特殊能力については、教育によって身につけさせることが相対的に難しいと言われています。
通常、一般能力の開発のために、入社前研修や新人研修、中間管理職研修のようにプログラムが整備されており、これらの研修は教室などで座学形式で一斉に実施されます。
これらの研修においては、社会人としてのマナーやマネジメントとして、どのようなことに注意すべきか、どのようなことを実践すべきかを教えています。
このようなプログラムを通じて身につけた能力は別の企業組織に移っても通用する能力です。
企業組織の外部へ持ち出しができるということでポータル能力とも呼ばれています。
このような能力に対して、特定の企業組織内でしか通用しない能力としては、例えば、契約書の内容は法務の○○さんに確認すればよい、顧客Ａ社の与信管理に関しては営業の□□部長の指示を仰げばよいなど、身内でしか通用しないというものがあります。
これは、他の組織に行けば適用しなくなることは明らかですし、組織メンバーにその能力を身につけさせるには、研修で教育できるようなタイプのものではなく、組織内で業務を遂行していく中で身につけていくことが求められます。
カッツの３能力
ハーバード大学教授のロバート・カッツは、マネジメントに求められる能力を「テクニカル・スキル」「ヒューマン・スキル」「コンセプチュアル・スキル」に分類しました。
テクニカル・スキルは、業務遂行能力や業務知識とも呼ばれるものであり、経理担当者の場合では、簿記や財務会計、管理会計の知識などが該当します。
ヒューマン・スキルとは、対人関係能力とも呼ばれており、コミュニケーション能力や交渉能力、根回しのスキルなど、組織が協働して働くために重要なスキルであると言えます。
コンセプチュアル・スキルとは、概念化能力ともいい、ものごとを概念化してとらえたり、抽象的にものごとを考えたりする能力のことを言います。
カッツは、マネジメントの階層をあがるにつれて、テクニカル・スキルの重要度が相対的に低下し、ヒューマン・スキルやコンセプチュアル・スキルの重要度が高まると考えていたようです。
能力開発システムの設計
能力開発システムを設計する場合、どのような視点から考えればよいでしょうか。ここでは、対象者やテーマ、教育手法の３点について見ていきます。
対象者
能力開発を行う対象者を誰にするかという視点です。
対象者については、さらに次の３つの視点に分けることができます。
1) 階層別教育
階層別教育は、その対象者を職能資格や勤続年数等の基準でわけ、会社主導で対象者全員に対して強制的に同一内容の教育を実施するものです。
この階層別教育は、全員のレベルを相対的にあげることが目的であるため、「底上げ教育」と呼ばれることもあります。
階層別教育は、対象者別に分類することが可能で、以下のような種類に分類することができます。
(a) 新入社員教育：
会社の業務内容や就業規則の説明、社内設備・備品の使用方法等の基礎的な知識の習得、電話のとり方、名刺交換等の基本的なビジネスマナーといった、新入社員として最低限知っておくべき「社会人の常識」についての教育を行います。
(b） 若手社員教育：
入社５年目くらいまでの若手社員を対象としており、リーダーシップやプレゼンテーション等の業務の遂行に役立つと思われる知識やスキルをインプットし、自分の担当する業務における改善や提案を自分自身で行うことができるレベルへ育成します。
(c) 中堅社員教育：
入社10年目くらいまでの社員を対象に、組織としての業務遂行や経営の視点について教育を行い、近い将来の管理者への昇進に向けて、実践的な実力を身につけるための研修を実施します。
(d) 管理者昇進時教育：
課長レベルの新任管理者に新たに昇進した者に対して、あらためて全社的な経営戦略を理解させたり、管理者として必要な法律知識や部下とのコミュニケーションの方法等についての教育を行います。特に、この研修では、知識やスキルのインプットのみでなく、管理職としての意識改革も行います。
(e) 中堅管理者教育：
部長等の中堅管理者を対象としており、職場固有の課題の解決のためのヒントとなるような知識やノウハウ等の教育を通じて、同様の課題を抱えている他の管理者との意見交換などを通じて相互啓発を行います。
(f) 上級管理者教育：
統括部長や本部長レベルの上級管理者を対象としており、複雑な経営判断を行う上での思考方法や意思決定の手法について教育を行います。
(g) 取締役教育：
取締役陣を対象として実施され、グローバルな環境での競争構造やグループ全体での経営に関する考え方、後継者の育成に関する考え方や手法についての研修を行います。
これらの教育内容は、会社によって異なりますが、横割りに社員を分類し、各層に対して社員教育を行うという仕組みそのものは多くの企業で見られるものです。
また、若年層を対象とする教育プログラムの内容は、企業によってあまり相違はないのですが、管理者向けの教育については上位に行けばいくほど相違が出てきます。
しかし、近年、年功序列型、終身雇用型の古くからの日本企業的な人事システムが変化するにつれて、階層別教育の在り方も変化してきています。
2) 目的別教育
目的別教育とは、企業側が設定した研修プログラムに対して、参加希望者が応募する形で実施される教育のことをいいます。将来的に海外勤務を希望する者を対象として語学研修のコースを設定したり、プログラマーを対象としてプログラミング言語の研修のコースを設定したりするケースが該当します。
参加者は、習得したい知識やスキルの分野を絞り込んで研修を受けることができます。
研修を企画する企業側にとっても、研修のレベルを複数設定できるなどのメリットがあります。そのため、新規に企画した研修を試験的に導入する場合にもこのような単発で実施する研修は非常に有効で、試験的に実施した結果に応じて、実際の講座の開講や休止といった事態にも柔軟に対応することができます。
3) 選抜教育
選抜教育とは、特定の教育プログラムに対して「受講するにふさわしい」とマネジメント層が判断する社員を事前に選抜して受講させるものです。
難しい企画業務や高度な専門業務に関する教育の場合、成績優秀な社員でないと理解できなかったり、受講内容を活用できない可能性もあるため、必然的に選抜型の教育になると考えられます。
教育対象者の選抜方法は、企業によって様々で、企業組織内での評価結果に基づいて選抜する場合もあれば、上長の推薦によって選抜する場合もあります。
近年では、「取締役候補者」や「将来経営陣になる可能性が高いと判断した者」を教育対象者とする例が増えてきており、エリート教育としての色彩を強めています。
このようなエリート社員を対象として経営幹部の養成を目的とした教育は、選抜教育の典型ということができます。
もともと全員が経営幹部にはなれないことから、全員に平等に教育を施すのは効率的ではないという考え方も成り立ちます。
経営幹部になれそうな素質を持つ人を少数選んで、その人に集中して教育を実施する方が投資効率は高いといえるでしょう。
しかし、「経営幹部になれそうなエリート社員を少数選ぶ」ことは、下手な選抜をすれば、選ばれなかった人のモチベーションを著しく低下させることになります。そうなれば、選抜されて教育を受けた側の社員の能力が高まったとしても、企業組織全体としての経営能力やマネジメント能力は上がらないことにもなりかねません。
また、間違った人を将来的な経営幹部の候補者として選抜して固定してしまうと、選抜されなかった側に有能な人材が埋もれてしまう可能性もあります。
どのような形で教育を行うにしても、教育対象者が増えればコストが高くなるため、「対象者・希望者が何人くらいいるのか」「費用はどのくらいかかるのか」という費用対効果の視点も必要となります。
テーマ
２つめの視点は、能力開発のテーマを何にするか、教育の結果として何を期待するかという、教育内容のテーマに関する視点です。
この視点は、大きく分けて、「知識・スキル型」と「態度・行動型」の２種類に分類できます。
1) 知識・スキル型
知識・スキル型のテーマとは、業務上必要な知識やスキルを確実に参加者に習得させるものです。
このようなテーマに関する教育は、「知っている」ということが、業務上直接的に必要となる作業を担当している者に対しては有効に機能します。
工場で機械操作を担当している工員を対象として、機械の操作方法や注意事項に関する教育や、経理担当者に対する伝票処理のように単純労働や比較的高度な判断を必要としない作業が該当します。
また、教育を実施した効果が明確な形で現れるため、教育の効果を測定しやすいということも特徴です。
しかし、臨機応変な判断を必要とするような仕事においては、このような教育だけでは対応に限界があります。
2) 態度・行動型
態度・行動型のテーマとは、参加者の考え方や態度を変革し、最終的に参加者の行動自体の変化を期待するものです。
業務遂行にあたって、「どのように考え」「いかに行動に結び付けていくか」が、態度・行動型のテーマの教育の焦点となります。
このテーマの教育においては、単に考え方を教えていくだけでなく、実際の仕事にどのように活かしていくのかを考えることになります。
また、正解のない状況に対して、何を考え、どのように手を打っていくのかを実践を通して繰り返しすことによって、「考え方のプロセス」や「行動に移すプロセス」をパターンとして対象者に習得させるのです。
このテーマに関する教育は、有効に機能すると、参加者の仕事に対する態度や業務中の行動が安定し、その状態が継続するという特色があります。
能力開発の重要性
人的資源管理において、能力開発は最も重要なポイントとして位置付けられています。潜在能力の高い優秀な人材を獲得し、適切な人員配置を行ったとしても、能力開発を怠れば人材を活かし切ることはできません。また、評価（人事考課）により高い報償を行ったとしても、資質の開花や向上に必ずしもつながるとは限りません。
事業戦略に合致した人材を育て上げるためには、ＯＪＴやOff-ＪＴ、さらには自己啓発などを組み合わせ、効果的な研修や教育を繰り返し行うことが望ましいと言えます。
ＯＪＴ
ＯＪＴとは、「On the Job Training」の略称で、新人や未経験者に対し、実務経験をさせながら仕事を覚えてもらう教育手法の一つです。
日本では、古くから「丁稚奉公」という言葉があるように、ＯＪＴと本人の自発的意思による自己啓発を能力開発の柱としてきました。
日本では、ＯＪＴが一般的な職業訓練方法であり、社内で行われる教育や訓練全般を漠然と指すことが多くなっています。
しかし、ＯＪＴとは本来、明確な育成プランのもと、「手本を見せる」→「説明する」→「実際にさせてみる」→「評価・指導する」といった手順を繰り返す一連の教育・訓練方法です。
従って、「先輩の仕事を見て覚えろ」といった説明がない、もしくは不十分な訓練や、適宜分からない部分を教える無計画な指導はＯＪＴとは呼びません。
現場で仕事をさせるのではなく、手本と説明、そして実施後の適確な評価と指導がともなってはじめて、本来のＯＪＴとなり、仕事に対する姿勢や必要な知識・技術を正確かつ効率的に身に付けさせることができるのです。
2018年に厚生労働省が企業向けに行った「能力開発基本調査」によると、ＯＪＴを重視する企業は73％にも達し、多く企業でＯＪＴを中心とする教育が行われている事実が明らかとなりました。
ＯＪＴは教える側（企業や人事・教育担当者）にも多くのメリットがあると考えられており、「座学研修の計画や準備に手間がかからない」、「外部講師や研修時間などのコスト削減ができる」、「教える側も成長する」などが代表的なメリットとしてあげられています。
教わる側にとってのメリットには、「個々のペースに合わせ無理なく実務経験を積むことができる」、「実務を直接経験することで実践的なスキルが身に付く」、「職場の人間関係を構築できる」、「フィードバックがすぐに受けられる」などがあげられおり、ＯＪＴには教える側、教わる側ともに、多くのメリットがあることから多くの企業で採用されていると言えます。
一方、「教育担当者のスキルにより効果にばらつきが生じる」、「教育担当者の業務に支障が出る」、「体系的に学びづらい」など、ＯＪＴにおけるデメリットも一部あげられていることから、ＯＪＴに加え、Off-ＪＴを取り入れ、ＯＪＴとOff-ＪＴのバランスよく能力開発を行う企業も多く存在します。
ＯＪＴは場当たり的に実践しても成果にはつながりません。ポイントは、意図（目的）の明確化、計画の策定、そして継続的なトレーニングです。この３点を正しく理解するとともに事前準備を整え、効果的かつ効率的なＯＪＴを行うことが大切です。
１ 意図的に教える
通常業務の流れや内容を教えるのも大切なことですが、ＯＪＴの意図（目的）を教育担当者が正しく理解することが大切です。経験豊富な実務従事者であれば、最も効率的な業務遂行方法や処理手法を理解し身につけているかもしれませんが、効率重視で教育を行ってしまうと、本来身につけて欲しいリスク管理や臨機応変な対応力を身につけることができないかも知れません。
効率重視の目的でＯＪＴを行うのか、基礎力と応用力を身につけるためにＯＪＴを行うのかなど、意図（目的）を明確化してＯＪＴを行うことで、企業側の求める高いスキル形成につなげることができます。
２ 計画的に教える
確実なスキル形成には、最初に身につけるべき基礎的な知識や技術、リスク管理と業務効率、そして臨機応変に対応できる応用力など、段階的な教育が不可欠だと言えます。しかし、ＯＪＴの場となる現場では、そうした基礎から応用までの対応が日常的に行われています。いきなり応用を身につけ、それを基本としてしまうと、通常業務でのトラブルを招きかねません。このことから、ＯＪＴでは、しっかりとした育成計画に基づき、正しいトレーニングを重ねることが大切です。
３ 継続的に教える
新たな業務を一度で全て覚えきるのは容易ではありません。どのような職域であっても、反復的かつ段階的にトレーニングを実行することが大切です。定期的に繰り返しトレーニングを行うことで、はじめて確実なスキルを身につけることができます。トレーニングは、工程ごとに段階を設け、一つずつ確実にスキルの定着を図ることが大切です。
Off-ＪＴ
Off-ＪＴとは、「Off the Job Training」の略称で、職場や通常業務から離れ、場所や時間を特別に設けて行う教育手法の一つです。一般的な企業では、職能や階級別に計画され、外部講師による受講が行われます。
Off-ＪＴ最大のメリットは、会社が求める基本的な知識やスキルのばらつきを防ぐことができる点にあります。また、職能や階級別に研修を行うことで、専門性の高い知識・スキルの習得や階級別に求められる管理スキルなどを効率的に学ぶことができます。こうした研修の場において、普段接することのない他部署の人たちと交流を図ることで、社内のコミュニケーション活性化から情報交換が行われ、新たなアイデアが生まれるなど、副次的な効果も期待できます。
Off-ＪＴでは、ＯＪＴで身につける実践的なスキルや知識では習得できない業務の基礎知識やスキルを身につけることができます。例えば、新入社員であれば社会人としてのビジネスマナーや社内ルール、管理職であれば部下のメンタルケアやマネジメントなどがあります。Off-ＪＴが必要とされる主なポイントには次の３点があります。
１ ＯＪＴでは指導しきれない、業務の基礎知識やスキルを学べる
実務の中で指導するＯＪＴは、実践的なスキルや知識を習得できる大きなメリットがある一方、本来身につけるべき基礎知識やスキルまで指導することはできません。社会人一年生となる新卒には、特に学ぶべきビジネスマナーや社内ルールなどが多くあり、今後、会社の求める人材への成長を促すためには、Off-JTが不可欠だと言えます。新卒社員向けの主なOff-ＪＴには、ビジネスマナー、ビジネスマインド、個人情報保護法、ハラスメントなどがあります。
２ 専門的な知識やスキルを学べる
専門職や技術職のジョブアップには、現在の実務では学ぶことのできない高度な知識やスキルの習得が不可欠となります。Off-ＪＴの機会を会社が与えられなない場合、従業員が能動的かつ自主的に学ぶ機会を得なければならず、従業員のモチベーションに会社の成長を委ねることになりかねません。そうならないよう、Off-ＪＴを計画的に実施し、社内スキルの向上を常に図る必要があります。
３ 階級や職務別に必要な知識やスキルを学べる
階級や職務ごとに不可欠な知識やスキルを効率的に習得できるのも、Off-ＪＴの大きなメリットです。特に管理職は、個人情報やハラスメントなど、法律に関する知識や実務に不可欠な資格、業界に関するトレンドや知識などを正しく理解・習得しなければなりません。管理職に不可欠な知識の習得は、個のスキルアップだけでなく、企業・組織のリスクマネジメントにもつながることから、企業にとって不可欠であると言えます。
キャリア・ディベロップメント・プログラム（ＣＤＰ）
キャリア・ディベロップメントとは、社員のスキルや能力をいかに伸ばしていくかを設計し、実行していくことです。
終身雇用制度が崩れて労働力の流動性が高まると、企業固有のスキルや能力でなく、ほかの企業でも通用するようなスキルや能力を伸ばしていくことができるように、キャリア・プランの設計を行う必要があります。実際、ビジネスの現場でも、広く汎用性のある能力開発を自主的に行うビジネスパーソンが増えてきています。
キャリアプランの設計に関して、特に計画的な職務異動（ジョブ・ローテーション）や研修を通じて、社員の職能を高めて、将来的に必要性の高い社員に育成していくためのプログラムを「キャリア・ディベロップメント・プログラム（ＣＤＰ）」といいます。
ＣＤＰでは、社員からの自己申告や目標管理制度を通じて、上長や人事担当者との面談を行い、企業組織側の期待と社員自身の長期的な目標や企業組織側に対する希望とのギャップを埋めるように努力します。
この計画に従って社員の出向や人事異動が行われるのです。
個人の能力を長期的に成長させるＣＤＰは、企業組織からの異動の命令による出向やローテーション以外にも、社員自らが自主的に異動願いを提出したり、研修への取組みを申し出ることができる制度として持ち合わせている企業もあります。
社内公募制度
ＣＤＰ以外に、社員自身にキャリア開発に取り組ませるための仕組みとしては、社内公募制度があります。
社内公募制度では、特定の業務遂行にあたって必要な人材を社内から募集するシステムであり、社員自身が自分の仕事を選択することを保証するものです。
自ら希望した業務に取り組むということには、自己責任を伴うこととなり、社内公募で自ら手を挙げた仕事で失敗した場合には自らで決着をつけなければならないのです。
社内公募制度は、社員自身に自らの将来のキャリアを考えさせる機会であると同時に、人事部門が保有しているデータだけでは社員の適性や将来性を考慮して配置することが難しくなっていることを意味しています。どの部署で、どのプロジェクトで、どの職務でどのようなスキルを持った人材が必要であるのかを人事部門が把握しきれなくなっているのです。その理由として、企業組織の規模が大きくなり、人事データが膨大になったことや、その分析に時間をかけることができなくなっていること、業務が高度化・複雑化してきており、人事部門ではその詳細な内容が理解できなくなってきていることが挙げられます。企業組織がメンバーのキャリアを完全にコントロールするという時代はすでに終了しており、むしろ、自らのキャリアをいかに形成するかという意欲を持った人材が必要となってきています。
中高年の能力の活用
これまでの日本企業の多くでは、新入社員やミドル・マネジメントをはじめとするマネージャ教育を作成・運営する一方で、中高年世代の能力開発には注力してきませんでした。
しかし、日本企業を取り巻く経営環境は大きく変化してきており、その一つに、少子高齢化の進展があります。
少子化が進むということは、今後日本国内での労働力が確実に減るということを意味しています。
このような状況から、中高年世代の人材の再活用も検討されるようになっています。
現在でも、日本企業の多くで、65歳で定年退職するような社内制度となっていますが、その暗黙の前提として、加齢のためそれ以上の能力開発が難しく、新しい技術を身につけることが難しいと思われてきました。
例えば、社内での連絡ツールとして、電子メールやイントラネットの掲示板が利用されるようになり、それらを使用しなければならない職場環境に拒絶反応を示してしまうようなケースがあります。
しかし、近年の心理学の研究では、新しいことを学習したり覚えたりする力（流動性知能）は、60代の人でも30代の人と変わらないと言われています。60代の人であっても、新しい知識を身につけることができ、優れた判断力を維持しているのです。
これまでの日本企業では、そのような能力を持った中高年世代を活用できないままでいました。これまで中高年世代向けの能力開発プログラムは存在していないようです。
今後予想される少子高齢化社会という環境変化へ対応することも、中高年世代に活躍の場を提供するという意味でも、新たな視点での能力開発プログラムの開発・展開が求められています。
企業組織を動かしていく原動力は人材です。その人材をいかに育成し、活躍のための場を提供していくのか、マネジメント層にはそのための仕組み作りが求められているといっても過言ではないでしょう。