ＰＤＣＡ
マネジメントを行っていく上で、時間軸に沿って行うフレームワークとして、「マネジメント・サイクル」があります。
その一つに管理サイクル、ＰＤＣＡ（Plan-Do-Check-Action）サイクルがあります。
ＰＤＣＡとは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）の頭文字を取ったもので、継続的に品質を管理するための手法です。
ＰＤＣＡの考え方のポイントは、計画から改善までをセットとして考え、汎用的な品質管理（Quality Control）の手法を示していることにあります。
1950年代に米国の統計学者であるデミング博士によって提唱された考え方で、製造業などをはじめとして生産技術や業務品質を管理するための効果的な手法として日本でも普及が始まりました。
Plan（計画）
Plan（計画）では、目標を設定し、それを達成するための実行計画を策定します。
目標については、製造現場であれば「不良品率2％未満」、営業現場であれば「受注率10％以上」といった具体的な目標を定めましょう。
目標は、測定可能かつ到達可能なものを意識すると効果的です。
実行計画を決める際は、実行予定日や期日、部署や担当者、方法などを具体的に定めていきます。
実行プランを検討するにあたっては、５Ｗ２Ｈの７項目を意識すると効果的です。スムーズに実行に移せるように、具体的なアクションプランを立てましょう。
イソップ寓話にレンガ職人の話があります。人はいきなり「100万個のレンガを積み上げよう（＝目標）」と言われても、その意味や意義を理解できず、意欲やモチベーションにつながらない。
しかし、「多くの人々を救う大聖堂を創ろう」という「目的」を理解した上で、「100万個のレンガを積み上げよう」という目標が示されれば、気が遠くなるような単調な仕事も「意義がある仕事」に変わるのです。
「Plan」で設定したハードルの高さは適正か？
最初の目標設定が高すぎると、実行が追いつかず、企画倒れで終わってしまう可能性が高くなります。たとえ実行したとしても、スタッフのあいだに「どうせ無理だろう」というあきらめが漂ってしまっては効果が上がりませんし、その状態で出た結果を正しく評価することもできないでしょう。ＰＤＣＡサイクルは、継続することで成果を出し続けていくモデルですから、最初の１回で満点を取る必要はありません。むしろ、最初のハードルは「ちょっとがんばればできる」程度に設定しておき、サイクルを回していく中で不要なものをカットしたり、目標値を調整したりすればよいのです。
Do（実行）
Do（実行）では、計画通りに行い、実行記録を残すという点を意識しましょう。
計画通りに実行することで、その場の思いつきや惰性でなく、目標達成に向けて重要な仕事に集中することができます。
あらかじめ目標を実現するために定めた行動に集中すれば、実際に達成できる可能性も高まるでしょう。
また、計画通りに実行するだけでなく記録を残すことも大切です。
記録があれば、後から行動の振り返りをする際に思い違いや失念を防げるので、行動がどうだったのかを正確に分析することができます。
質の高い評価につなげるために記録は役立つのです。
「Do」をきちんとクリアできているか？
ＰＤＣＡが回らない、あるいはうまく結果が出ないという場合、「Do」を検証する、つまり「当初の計画どおりに行動できているか」という点をチェックすべきです。もしもできていないとしたら、なぜそうなってしまうのかを考えてみましょう。
多くの場合、「Do」ができない理由は活動計画に無理があるか、ついつい怠けてしまったかのいずれかです。「Plan」の段階での活動計画に無理があり、業務プロセスのどこかに作業負荷が集中してしまうと、そこがボトルネックになってしまいます。それだけに、「Do」がうまくいかない場合は「Plan」も含めて再検討してみることも必要です。
Check（評価）
Check（評価）では、目標達成の度合いと、行動の分析を意識しましょう。
目標達成については、「目標が達成できたのか」という二択だけでなく、「どのくらい達成できたのか」という達成度合いを測ります。
例えば、「不良品率2％未満」という目標であれば、それに対してどの程度達成できたのかを定量的に測定するのです。数字を用いることで客観的な分析ができます。
行動の分析とは、目標達成に向けてあらかじめ定めた行動についての評価です。「計画通りに実行できたか」「計画通りに行かなかった場合、その原因は何か」を考えます。これはその後の改善につながる重要な分析です。
「Check」を十分に行えているか？
目まぐるしく変化していく市場に対して、少数精鋭でスピーディに対応するベンチャー企業。 何をするにもスピード感がありますが、それが災いすると「Check」を急ぎすぎてしまい、十分な検証がないまま次に向かってしまうこともあります。しかし、このステップで慌ててしまうと、深い部分まで検証できず、実効的な改善策を生み出しにくくなってしまいます。 また、改善の成果を急ぐあまり、いくつもの変更を次々と行ってしまうと、多くの要素が複雑に絡み合い、正確な分析ができなくなってしまいます。
ビジネスにおいてスピードは大きな武器であり、強みでもありますが、「速ければすべてＯＫ」というものではありません。検証は速さよりも正確さを重んじ、次の「Action」につなげましょう。
Action（改善）
Action（改善） は、Do（実行）とそれに対する評価をもとに行います。ここでは成功や失敗の要因を分けることと、要因の取捨選択が大切です。
要因の分類については、現在行なっている業務活動のうち、成功の要因と思われるものや、あるいは失敗の要因と思われるものについて分けていきます。
こうすることで、どのような工程を優先的に改善すべきなのかが明らかになるのです。
分類した要因について、「継続する」「やめる」、そして「改善する」.という３つの対応のうちいずれかを選びます。
「Action」とは、学習を元に課題を改善しながら軌道修正をしていくことを指す。
学習を元に課題を改善しながら軌道修正をしていくこと。
Actionのステップは「Check：学習」で得られた学びを元に、軌道修正したActionを起こしていくことになる。
「Action」で迷いすぎていないか？
評価しただけで、改善策を作らなければ、いつまで経っても現状は変わりません。また、評価に対してどのような手を打っていくかを迷ってしまうと、これも同じ結果を招いてしまいます。
ＰＤＣＡサイクルはひとつながりのループであり、基本的に延々と継続させていくものです。ですから、４つのステップのうち、どれかひとつでも遅れたり途切れたりしてしまうと、ループ全体がそこでストップすることになります。そして、一度ループが止まってしまうと、それで終わりになってしまう可能性もあります。
ＰＤＣＡは、仮説に対する施策の結果を評価し、改善してその効果を再び評価するものです。一度で大きな成果を得られるとは限りませんし、即効性を期待できるものでもありません。速度感を持ってループさせ、繰り返すことで着実な成果を狙いましょう。
管理を行わない限り物事はうまく進みません。例えば、計画された生産計画通りに製品を作ることができれば良いのですが、トラブルによって遅れが出てしまったり、品質面で作る直しが発生したりします。そのような場合には計画の修正が必要となります。また、管理サイクルのCheck-Actionの段階では、次の生産計画に反省を生かしていかなければなりません。
マネジメント・サイクル のスパンは、１年を超える中長期的な戦略サイクルもあれば、１年単位の事業計画を回すサイクルもあります。
マネジメント・サイクルは、ゼネラル・マネージャーにとってチェックリストとして活用することができます。
組織内での活動が十分な役割を果たしているか、もし問題があった場合にどこが問題なのかをプロセスの段階で見直すことができます。
重要な指標を設定し、その指標を把握していくことによって戦略の進捗と結果を評価することができます。そして、指標の設定によって、人や組織はその指標を意識して日々の仕事を遂行していくことになり、戦略や計画の実行が促進されます。また、指標の悪化は、戦略や計画を一定のタイミングで見直す機会となります。指標を通じた戦略の進捗と結果の評価は、戦略を動かし、必要に応じて戦略を修正することを可能としています。
ＰＤＣＡの最大のメリットは、継続的に品質管理や業務改善ができる点にあります。
どのような仕事や業務でも、いきあたりばったりでは改善が簡単ではありません。
あらかじめ定めた目標や行動方針がなければ、何を実行すべきかがわかりませんし、後から評価する際も何を基準に評価すれば良いのかがわかりづらいのです。
ＰＤＣＡのプロセスでは、まず計画を立て、それに沿って実行、評価を行なっていきます。
それによって、何を実行すべきかがあらかじめ明確になりますし、評価の際も注目すべきポイントが分かりやすいため分析しやすいのです。
結果として、品質の管理も改善も容易になるでしょう。
ＰＤＣＡの効果を高める
目的・目標を明確に設定しておく
「Plan」を手掛ける前に、まず目的と目標を明確にしておくことが重要です。 目的とは最終的な到達点であり、目標とは目的を実現するための通過点です。ですから、目的が明らかであれば、そのためにどれほどのリソースを割き、どこまでの成果が必要なのかが見えてきます。そうすれば、目標を実現するための計画が立てやすくなります。
また、目的は、ＰＤＣＡの段階を何度も繰り返した先にあるものです。関係者がこれを理解できれば、「ＰＤＣＡを回す」という作業にも意味を見いだすことができ、モチベーションを保つこともできます。
ほかの多くのことと同じく、PDCAサイクルも最初が肝心です。まずはPDCAを回す目的と目標を明確にして、関係者で共有しておきましょう。
状況を定期的にチェックし、レポートする
ＰＤＣＡサイクルは常に回し続けるものですが、その過程で定期的に進捗状況をチェックしておき、レポートにまとめておきましょう。PDCAサイクルを回す作業そのものに何らかの問題がないか確認することは重要ですし、必要ならば改善策を出さなくてはなりません。
また、施策の改善・実行を行ったら、その結果、どのような影響が表れたか、数値以外の面についても記録し、いつでも参照できるようにしておきましょう。
継続的に回し続ける
ＰＤＣＡサイクルは、一度回しただけで大きな成果を得られるものではありません。螺旋を描くように循環しながら改善を重ねていく手法ですから、ループを止めずに回し続ける必要があります。
たとえば、改良・改善の結果を評価したまでは良かったけれど、さらなる改善策が出てこないということもあるでしょう。そんなとき、抜本的かつ革新的な「Action」が生まれれば素晴らしいことですが、なかなかそうはいきません。どうしても膠着状態に陥り、「あれもダメ、これも無理」と考えては、思考の袋小路にはまってしまいます。むしろ、「この状況でとれる方法は何か」を考え、動かしていくことが重要です。
そのためには、改善をゴールにするのではなく、改善し続けることを習慣化することが大切です。
Checkに適したツールを活用する
ＰＤＣＡサイクルを回していく過程では、いくつかのKPIを設定し、その結果を数値で評価したり、活動内容を記録・共有したりといった作業が発生します。これらの作業を効率良く行うためには、ＳＦＡなどのツールを活用すると良いでしょう。
特に、KPIに設定する指標を入れ替えたり、結果を数値化したりする場合には、ＳＦＡの機能はとても便利ですし、リアルタイムの数値を関係者全員で共有できますから、より速いサイクルでＰＤＣＡを回していくことができます。
特にCheckの部分は、KPIが設定されていれば、ツールの使い方次第で作業にかかる時間をほとんどなくすことも可能になります。集計することに時間がかかる、もしくは集計することで満足してしまって、Actionもそこそこに、次のPlan、Doを走らせてしまう場合は、作業に適したツールを使って、PDCAを回す作業そのものの効率化を図るとよいでしょう。
効果的にＰＤＣＡを回す
ＰＤＣＡを社内で効果的に回すためには、ポイントをおさえておく必要があります。
Planの段階が重要
ＰＤＣＡは最初のPlanの段階が重要です。Planが明確でないと、その後のＤＣＡの過程がうまくまわっていきません。
Planが明確になったら、Planの論理が正しいかどうかも確認します。論理的に明確なPlanでないと、振り返りや改善がうまくできないからです。
ＰＤＣＡは何度もサイクルを回してこそのものであるため、Planを論理的に明確なものにしておくことがポイントになるでしょう。
Plan（管理側）とDo（現場の従業員）のギャップを意識する
ＰＤＣＡは一つのサイクルです。しかし、それぞれの段階で関わる担当者は変化することがあります。たとえば、人事主導でPlanを立てたあと、実際に実行するのは人事部以外の従業員であるという可能性もあるはずです。
その場合には、Planの段階でDoを担う従業員とのすり合わせを行うとよいでしょう。事前にすり合わせを行うことで、より効果的にＰＤＣＡサイクルをまわすことができます。必ず現場の声を聞き、Planを作成するのがおすすめです。
会社をとりまく環境を意識してサイクルを回す
ＰＤＣＡサイクルには、環境要因が考慮されていないことが多いです。そのため、社内や社外の状況が変化した場合に対応しにくくなる可能性があります。
特に長期でＰＤＣＡを回していく場合には、経済状況の変化や社内組織の変化がDoが進行している最中に発生することもあるでしょう。
その場合には、Checkの段階で環境要因による結果の変化についても、十分に検討する必要があるといえます。
ＰＤＣＡを回すことで想像以上の成果が出たと思っていたら、環境の変化が要因であったという可能性もあり、正しく検証することが難しくなるためです。
明確な目標が立てられていなければ管理活動はできません。「Plan」という計画は目標であり、基準であるのです。そしてさらに重要なことは、それは数値で具体的に示さないとチェックできないということです。たとえ定性的なものでも、それを管理するには数値目標化しなくてはなりません。
そして、実施結果はそのままにせず、必ず検証し活動状況を点検しなくてはなりません。さらに、次の活動が円滑に行われるように対策を講じるのです。対策は目標が達成できるように、成果が上がるための方法を新たに生み出すことになります。どうしても初期の目標が達成できなければ、目標を修正するとともに、他の方法によって事業目標を達成する対策を講じます。この繰り返しによって、業務管理レベルが向上することになります。
できることから計画し、徐々に目標を上げ、細かく管理
生産計画や販売計画を策定する時、それがより厳密なものであるほど管理水準が高いことになります。ただ詳細な計画を作成しても、それがいつも対応できないのであれば意味がありません。企業の状況に応じて対応できる段階から計画を策定し、徐々に目標を高く、そして、管理内容を細かくしましょう。
部門や担当者の意見も聞いて目標や計画を策定しているか
企業の計画策定ですから、経営者や管理者がリードして目標を設定することが一般的です。しかし、それは時として現場への一方的な押し付けになり、目標が達成できないと担当部門や担当者の責任になりがちです。また、目標の未達成が続くと、目標は絵に描いた餅ということになり、計画の効力が低下してしまいます。
部門や担当者が自ら計画の策定に関与すると、責任を持って実行しようという気概が高まります。押しつけではなく、自ら責任を持って行動するよう 現場担当者から計画を提示させ、管理者や経営者の意見を加えて計画策定することが効果的になります。
実行状況にあわせて計画を修正し、また迅速に対応策を講じているか
業務実施後は、策定した計画と実績を検証して、問題があれば対策を講じなくてはなりません。その効果を高めるには、中間の状況を把握して早めに対策を講じることが重要です。特に、納期遅れや品質などについては、中間の主要業務ごとに状況を把握して計画通りに実行できるように対策を講じないと、余分なコストや手間がかかるだけでなく、顧客の信用も失ってしまいます。計画を作成すると、最終結果が出る前にも実行状況にあわせて迅速に対応できるのです。
ＰＤＣＡサイクルの成功事例
効果的かつ継続的にＰＤＣＡを回すことで、常に改善を繰り返す業務フローが確立します。
ネスレ日本株式会社
リアルタイムＰＤＣＡで生まれたいくつものメリット
180以上の国に拠点を持ち、2,000を超えるブランドを展開するグローバル企業であるネスレ。その日本法人であるネスレ日本株式会社は、高い認知度を誇りつつも、新製品を発売する際には、常にブランド想起に注力してきました。 しかし、月次・週次データの分析に膨大な時間がかかったり、媒体統括部が作成した資料をマーケティング部が読み解けなかったりと、多くの無駄な時間が発生していたため、ＰＤＣＡの高速化が必須でした。そこで、マーケティングインテリジェンスツールである「Datorama」を導入。広告代理店とも画面を共有するとともに、これまでスプレッドシートやプレゼンテーションソフトで作成してきた書類を全廃。マーケティング施策の進捗や変更、予算の配分などを、リアルタイムで確認・設定できる体制をとりました。これにより、それまで広告施策のレポート作成に必要だった２日間のタイムラグがゼロになり、目標達成の確度も大幅に上昇。施策の検証・改善を毎日行えるため、月次のミーティングも不要になりました。ＰＤＣＡをほぼリアルタイムで行うことで、施策を厳密に組み立てる必要もなくなり、大まかなプランを打って日々調整していくというスタイルを可能にしています。
株式会社リクルート
高速ＰＤＣＡによって、頭打ちだった施策がさらに伸びる
さまざまな形の「働きたい」をサポートする株式会社リクルート。同社が手掛ける「リクナビ派遣」は、継続的な関係性を求めて会員登録制をとり、メールによるコミュニケーションで成果を追求してきました。しかし、その効果が頭打ちとなったことから、リピーター獲得のための新たな施策が必要になりました。そこで、同社は、「Marketing Cloud」を導入し、ユーザー分析を開始。ターゲット層のペルソナ設定やカスタマージャーニーの構築を通じて、確度が高いとみられる層を設定。仮説構築とテスト、検証・改善を繰り返す。高速ＰＤＣＡでアプローチするように。メールテンプレート別の開封の有無や、メール内リンクのクリックといった行動履歴を、ユーザーごとにログとして蓄積し、ひとりひとりに異なる情報を使い分けることも行いました。その結果をフィードバックし、改善を繰り返すことで、ＣＶＲは130％の向上を実現したのです。
同社がそれまでに行っていたメール施策は、何度も改善を繰り返したものであっただけに、効果の向上が見込めない状態に陥っていました。しかし、必要なツールを活用し、ＰＤＣＡを高速化すれば、データを基盤とした確度の高い施策を実施でき、さらなる成果を期待できるのです。
ＳＲＥホールディングス株式会社
開発期間は３分の１に、反響数は2.5倍に
不動産売買の仲介や賃貸管理など、不動産関連サービスを軸とするＳＲＥホールディングス株式会社。同社は、売り手・買い手それぞれの顧客利益を最大化する体制や、物件の成約価格を算出する「不動産価格推定エンジン」をはじめとする技術で、東京周辺の市場にサービスを展開しています。 それでも、同社は業務上の多くの課題を認識。中でも、認知度や理解度の向上のほか、集客力の強化のために、サービスの実装やプロモーションに関するＰＤＣＡの高速化が必要な状況でした。そこで、同社が行ったのが、ＭＡツール「Pardot」の導入です。このことで、マーケティング部と営業部が歩調を合わせ、業務をスムーズに進めることが可能になりました。たとえば、物件を購入した顧客に取材を行い、それを記事化する。こうしたキャンペーンを行うにも、日程調整から取材の進行までのすべてをPardot上で管理でき、手間もタイムラグも最小限になります。また、メールマーケティングにおいても、開封率やクリック率の分析により、改善策をすばやく提供することができました。 これら各領域での改善の結果、サービスの開発期間を３分の１までに短縮し、同時に反響数を半年で2.5倍にまで高めることに成功しています。