多角化戦略
多角化戦略とは、自社の経営資源を「新しい製品・サービス」「新しい市場」の組み合わせによる新しい分野へ投入することで、事業の拡張を目指す戦略の一つです。
アンゾフの成長ベクトルでいう ①市場浸透戦略、②新市場開拓戦略、③新商品開発戦略は、「拡大化戦略」と呼ばれます。これに対し、④多角化は、従来事業とのシナジーが小さく、リスクが大きい戦略です。しかし、それでも以下のような理由があると、企業には多角化しようという誘因が生じます。
①未利用資源の活用
企業内に蓄積された未利用資源（組織スラック＝利用していない設備、人材、情報、内部留保等）を有効に活用できる場合、多角化を図ろうとします。
②成長に向けた新しい事業分野への挑戦
企業を取り巻く外部環境に、魅力的な新しい事業分野を認識した場合、または、障害となるものを認識した場合など、その外部環境に対応して多角化を図ろうとします。
③リスクの分散化（有効なポートフォリオへの対応）
複数の事業を営むことで、特定事業の業績が悪化しても、他の事業でカバー（ポートフォリオ効果を得る）するため、多角化を図ろうとします。
④範囲の経済
一企業が複数の事業を行うことで、単一の事業をそれぞれ独立して行っている時よりも高い経済性が得られる（コストを抑えられる）ことを「範囲の経済」と言います。このような効果を求めて多角化を図ろうとします。
⑤シナジーの追求
複数の事業を営むことで、生産設備や販売チャネルなどの経営資源の共有や保管を行い、シナジー効果を図るため、多角化を図ろうとします。
アンゾフは、シナジー効果には以下の４種類があるとしています。
販売シナジー
既存の流通・販売経路やブランド、プロモーション、販売組織を活用することにより得られるシナジー
生産シナジー
既存の生産設備や生産要員の活用、原材料の一括購入などで得られるシナジー
投資シナジー
投資、研究開発などの成果を共有することで得られるシナジー
マネジメントシナジー
経営者の能力やノウハウを新事業に適用することにより得られるシナジー
製品市場のライフサイクルからみると、一つの製品だけで企業が長期間にわたり存続・成長することは難しいといえます。そこで、第２、第３の収益の柱となるような製品や事業を育成する必要があります。
主力製品の需要停滞の打開、企業収益の安定化、危険の分散化、余剰資源の有効活用を図るための方策として多角化戦略が考えられます。
多角化戦略は、既存事業の技術やマーケティングの関係により、次の４つに分類することができます。
水平型、垂直型、集中型、集成型です。
水平型多角化
水平方多角化は、企業が手掛ける事業と同じ分野で新規事業を立ち上げる方法です。
たとえば、ビール事業に取り組む企業が清涼飲料水事業を展開したり、乗用車の開発会社がトラックの開発を手がけたりすることが挙げられます。
どちらも新規事業ではありますが、既存事業のノウハウを活かせるのが特長です。ほかの事業と掛け合わせてイノベーション（＝社会的にインパクトのある革新）を起こせれば、市場のシェアを多く獲得できるでしょう。
この手法は、市場浸透戦略や新商品開発戦略と似ていますが、あくまでも「新市場の開拓」を目的として取り組む事業です。
垂直型多角化
垂直型多角化は、流通や販売の流れにおいて上流や下流の領域に事業を展開する方法です。
たとえば、材料を農家から仕入れて飲食店に販売していた業者が、独自で農場を経営してさまざまな飲食店に食材を提供したり、独自のレストランを開いて高品質な食材を手ごろな価格で食べられるようにしたりする手法が挙げられます。
この方法は、水平型多角化とは違って、企業が持つノウハウを活かして商品やサービスをつくるのは難しくなります。しかし、独自の流通網を確立するなど既存事業と組み合わせることでコストを抑えられるので、効率的な事業運営が可能になるというメリットがあります。
集中型多角化
集中型多角化は、食品メーカーがバイオ事業に進出したり、清酒製造業者が化粧品の開発事業を手がけたりする手法です。
一見、それぞれの事業に関連性がないように思えますが、企業が持つ独自の技術をほかの分野に応用しているという特徴があります。
この戦略は、すでに持っている経営資源を有効活用できるという点においては、水平型多角化と似ています。しかし、集中型多角化は既存事業とは異なる分野で新規事業を立ち上げているという違いがあります。
場合によっては、企業が持つ強みが新たな分野でイノベーションを起こす可能性があるので、日頃から既存技術を新たな事業に応用できないか考えておくことが大切です。
集成型多角化
集成型多角化は、多角化戦略の中でリスクが高い戦略とされています。
たとえば、自動車開発事業を手がける企業が金融業界に参入するなど、既存商品や既存サービスとは関連性のない事業を立ち上げるケースが該当します。
自社のノウハウを活かすことも難しいため、場合によっては参入に失敗し、自社が受けるダメージが大きくなる場合があります。
しかし、集成型多角化は、単一の事業を立ち上げるリスクは高いが、複数の事業を持つことでリスク分散が図れるというメリットがあります。企業全体のリスクを抑えつつ、さまざまな事業にチャレンジできるため、イノベーションのきっかけをつかめる可能性が高まります。
多角化の目的
経営の多角化を行なう意義、目的はおもに次の３点にあります。
１ 事業構造の変革
事業は時の流れとともに、衰退、陳腐化していきます。そのため、次代の基幹事業を模索していくことが求められます。
事業の方向性を分析する手法として、H・Ⅰ・アンゾフの事業拡大マトリックスがあります。
このマトリックスでは、新製品を新市場に投入することを多角化と定義しています。
２ リスクの分散
現在利益を生み出している成長企業も いつかは衰退する可能性があります。
単一の事業のみを営み続けることは非常に大きなリスクになります。
多角化経営は、全体収益の柱となる事業を複数もつことで、事業の衰退リスクを小さくすることを可能にします。
しかし、その一方で、多角化による新しい事業分野への進出は、事業失敗のリスクも発生させることになります。
ここで大切なのは、各リスクを適切に評価しながら多角化の必要性を探っていくことです。
３ 未利用資源の活用
長年の経営活動の結果として、企業には技術やノウハウ、生産設備などさまざまな経営資源が蓄積しています。
蓄積された経営資源で利用されていないものがある場合、経営の多角化によりこれを有効活用します。
また、現在利用している経営費源を経営の多角化に併用することで、シナジー効果（相乗効果）を得ることも可能になります。
シナジー効果を得る具体的手段としては次の方法が考えられます。
・生産シナジー
新親事業と既存事業の生産ラインを共有化することで相乗効果を導く方法
・販売シナジー
新規事業の製品・サービスの販売を既存の営業部隊で行なうことにより相乗効果を導く方法
・流通シナジー
新規事業の製品・サービスの流通を既存事業の流通経路を利用することにより相乗効果を導く方法
・管理シナジー
新撰事業の管理業務を既存の管理部門で執り行なうことにより相乗効果を導く方法
多角化経営を考える場合、可能な限りシナジー効果を利用することが大切です。シナジー効果を発揮しない多角化は、自社が将来にわたって成長・存続していくための長期的戦略とは適合しないことが多く、再検討の余地が十分にあるといえます。
多角化の展開方法
多角化経営を展開する際には、その類型にかかわらず大きなリスクが伴います。そうしたリスクを最小限に抑えるためには、効果的な展開方法を策定し、その展開方法が合理的に機能するための組織を編成する必要があります。
（１）自社の経営資源のみを活用する展開方法
a．プロジェクトチームの編成
社内の各部門から適任者を横断的に選出し、新規事業を対象としたプロジェクトチームを編成します。
このプロジェクトチームでは、独自にチームリーダーを選任し、既存の部門や業務とは権限・責任の面で完全に独立していることが前提となります。
b．社内ベンチャー
自社内に仮想のあるいは実際の会社を作り多角化に取り組む形態です。
プロジェクトチームと異なるのは利益責任が生じることです。
また、これを子会社として独立ざせて事業の展開を行なうことをスピンアウトといいます。
c．事業部制
各事業部門別に独立した組織を形成し各々に利益責任をもたせる方法です。
一般的な方法なのですが、過度のセクショナリズムが間接部門や投資資金の重複を引き起こし、「逆シナジー効果」が機能することも考えられ、多角化にはあまり向いていない組織と言えます。
（２）社外の経営資源を活用する展開方法
a．アウトソーシング、ＯＥＭ
事業の一過程を他社に委託する（外注する）展開方法です。
他社とは「契約」の関係にとどまるので、販売力や技術力、資金力などを十分に調査する必要があります。
例） ・ある事業の製造過程を他社に委託する
・ある事業の販売過程を他社に委託する
こうした外部資源の活用による多角化の展開は非常に効率的です。
しかし、その半面、「自社内には事業のノウハウが蓄積しにくい」という欠点も存在します。
b．事業提携
新たな事業を展開するとき、その事業について実績のあるほかの企業と事業提携をする展開方法です。
これにより、多角化に伴う投資のリスクを軽減することが可能となります。
c．Ｍ＆Ａ
進出しようとしている事業分野において、すでに実績のある企業を吸収合併する方法です。
効率的で事業ノウハウも蓄捺されますが、膨大な資金需要が生じるため、多角化のリスクが高まる側面もあります。
ある調査によると、多角化に成功した企業が成功要因の第一位にあげるのはタイミングであるとしています。
自社の経営資源を正確に把握し、可能ならば他社の力を利用することも必要です。
また、自社の技術を活用することはできても、新たな市場によっては既存組織ではうまく適応できない場合があります。たとえば、既存の事業において官公市場を主体にしていた会社が一般市場を相手にする場合などです。こうしたケースでは、社内ベンチャーや子会社形態をとり、いままでの組織とは別に活動したほうがスムーズにいきます。
多角化戦略のメリット・デメリット
メリットとしてあげられるのは主に以下の６つです。
収益の拡大が期待できる
多角化の第１のメリットは、収益の拡大が期待できることです。多角化には、「水平型」「垂直型」「集中型」「コングロマリッド型」があるが、いずれも市場を拡大（もしくは変更）することにより収益増が期待できる。製品のプロダクトライフサイクルについては企業や事業にもライフサイクルはある。特に、事業はある程度まで成長すると成長率が鈍化することが多く、これを避けるため成熟期に入った事業に経営資源（ヒト・モノ・カネ）を再投入しても効果は上がらないことが多い。このようなことを避けるために、成長の期待できる新規事業に経営資源を投入するなどの多角化が有効です。企業は経営の多角化によって寿命を延ばすこともできるが、単一事業の衰退を防ぐことは難しい。多角化により、事業や製品のライフサイクルに意図的なばらつきを出せれば、収益の拡大と経営の安定が期待できるのです。
企業環境の変化によるリスクを分散できる
企業を多角化することの第２のメリットは、リスクを分散できることです。企業の経営は、法令の改正や破壊的イノベーションによる技術革新、顧客ニーズの変化など、予想できない企業環境の変化により打撃を受けることがある。成長のサイクルや事業内容の異なる複数の事業を多角的に展開することにより、経営基盤の安定が期待できる。
また、企業環境の変化により縮小や撤退を余儀なくされた場合でも、事業を多角化していれば、縮小・撤退した事業の経営資源をほかの事業に振り分けることが可能となる。そのために、経営悪化による人員整理など、企業イメージに悪影響を与える事態も避けることができる。
シナジー効果が期待できる
多角化は「シナジー効果」を期待できることもメリットです。シナジー効果とは、「相乗効果」とも呼ばれ、経営資源の部分的なものの総和より大きな結合利益が得られることをいう。「２＋２＝５ になるようなプラスの効果」といわれることもある。シナジー効果について、アンゾフは以下の４つをあげている。
・販売シナジー
流通経路や販売組織、広告、商標、および倉庫などを共有することにより得られる効果
・操業シナジー
「施設と人員の効率的な活用」「間接費の分散」「学習曲線の共通化」「仕入れの一括化によるコストダウン」などによる効果
・投資シナジー
原材料の共同在庫、機械設備やプラントの共同使用、研究開発成果の転用、投資基盤や材料調達、投資機会などの共通化などによって得られる効果
・マネジメントシナジー
経営陣の能力や経験の移転、事業運営や現場管理のノウハウ共有などによって得られる効果
範囲の経済性が得られる
「範囲の経済性」とは、複数の企業が事業を個別に行うよりも、一つの企業が複数の事業を同時に行ったほうがコストとしては低くすむという効果を指す。一つの企業内であれば、複数の事業間でも経営資源の共有が可能になることがその根拠である。
共有できる経営資源は、以下のようなことが原因となって生み出される。
・資源が分割できない
総務や人事などの機能、土地や建物、製造機械やエネルギー供給などは、ある程度以上細かい単位に分割できず、過剰に投入されることが多い。
・副産物の発生
ある事業において発生する副産物が ほかの事業において利用できることがある。例えば、コークス製造の副産物であるコールタール。これは、炭素繊維が製造できるため、鉄鋼メーカーが炭素繊維事業に進出した例がある。
・ブランドの確立
ある事業において確立したブランドは、そのブランド名をほかの事業の新製品にもつけることが容易にできる。異なる事業における製品に同一のブランド名をつけることは、「ブランドの拡張」あるいは「ブランドの傘」と呼ばれ、効果的なマーケティング手法のひとつである。
プロダクトライフサイクルに対応できる
企業を多角化することによりプロダクトライフサイクルに対応することが可能。プロダクトライフサイクルとは、「開発期⇒導入期⇒成長期⇒成熟期⇒衰退期」と変化していく製品の寿命のことです。一つの製品が衰退期に入っても企業が多角化されていて、ほかの製品が成長期に入るなどしていれば、企業全体としての売上高を安定的に維持することが可能である。
経営資源の有効活用
多角化は経営資源の有効活用にも大きく寄与する。顕著な例では、バックオフィスと呼ばれる管理部門の有効活用。生産部門や開発部門は一般的に専門性が高く、転用や共有が難しい場合が多い。ただし、人事や総務などのバックオフィスであれば、人材やノウハウ、ツールなどの有効活用が可能である。
また、経営資源のうち、モノを活用できることもある。例えば、積雪地帯にあるゴルフ場などの例です。春、夏、秋のシーズンにゴルフ場は営業できるが、冬の積雪時にゴルフはプレイできない。そこで、冬はスキー場として営業することにした。リフトを施設するコストはかかったが、土地や建物（受付やレストラン、ロッカー、駐車場）、従業員は冬も休むことなく営業でき、収益に貢献できるようになったという。
多角化は、アイデア次第で今まで活用できていなかった経営資源を有効活用することができる。
多角化のデメリット
企業の多角化には、メリットだけでなくデメリットもある。
多角化のコストがかかる
企業を多角化することで、長期的にシナジー効果や範囲の経済性によりコストの低減および利益の増大を目指すことは可能です。しかし、多角化とは新規事業を立ち上げることでもあるから、短期的には、マーケティングや製品開発、販売活動のために投資が必要となる場合がある。したがって、企業を多角化するためには、そのための投資が可能であることが前提だと言える。
経営が非効率になりやすい
企業を多角化することにより、「範囲の経済性」によりコストが抑えられる側面もある。ただし、その一方で、経営が非効率になりやすい面も発生する。例えば、単一事業のみを行っている際に、可能となる大量発注によるコスト削減は、各事業で個別の発注をすると大量発注のメリットを失ってしまうことにもなりかねない。また、経営資源も範囲の経済性によって共有できるものもあるが、重複するものが多くなる場合もある。
損失拡大の可能性
多角化戦略は、収益拡大の可能性も大きいが、損失拡大の可能性もある。リーマンショックなどの世界同時不況の場合に、事業の種別にかかわらず収益が低下する恐れがある。このような場合、経営の非効率化が更なる収益の低下を招く。規模の経済（工場設備や企業の規模が拡大することによって生み出される収益）は、縮小時には反作用として働いてしまう。
また、事業拡大のために立ち上げた子会社などで、不適切な会計処理など企業イメージを低下させるような事案が発生した場合には、親会社まで損害を被ることがある。事業をグループとして拡大している場合などは注意が必要です。
企業ブランドの不明瞭化
範囲の経済性（メリット）としてあげたブランドは、デメリットになってしまう場合もある。
企業の多角化を進めることにより、今まで築いてきたある事業でのブランドが、さまざまな事業を展開することにより、顧客にとって不明瞭なもの（ブランドの毀損）になってしまう場合がある。
ブランドは、特定の顧客にとってはロイヤルティ（忠誠心）の根幹となる。ロイヤルカスタマーが多い事業を持っているならば、多角化した事業では別のブランドを使うなど従来の顧客に配慮する施策が必要になる。
多角化戦略の例
セブンイレブン
本業の価値と利便性を上げるために多角化
セブンイレブンなどのコンビニエンスストアは、事業を多角化させながら本業の価値と利便性を上げることに成功している。
かつて、コンビニはスーパーの価格競争力にはかなわなかったが、プライベートブランド（ＰＢ）を立ち上げることにより小売業からメーカーへと多角化した。スーパーと同等以上の品質を持つ商品を、同等の価格で提供しコンビニの価値を向上させた。また、コピーや公共料金の収納、宅配便の受け渡し、チケットの発券、ＡＴＭの設置など、コンビニの利便性は日々向上している。セブンイレブンは、ＡＴＭの利用価値を高めるために金融事業（セブン銀行）にも参入。定期預金への入金がセブン銀行ＡＴＭでできるなど、その利便性を一段と高めている。またイトーヨーカドーやオムニ７、西武デパート、そごうのネットショップで買った商品が指定した店舗で受け取れるなど、国内に20,000以上ある店舗を最大限に活用し、本業の価値を向上させる多角化を推進している。ファミリーマートは、コインランドリーとフィットネス事業に参入している。コンビニがこれらの多角化を進めているのは、「店舗の有効活用」という範囲の経済性によるところが大きい。多角化してきた事業の一つひとつに拠点を確保しようとすれば、膨大なコストと時間がかかることになるからです。
ソニー
家電から金融事業へ
日系電機メーカーで売上高２位のソニー。コングロマリット型の多角化企業として知られテレビやスマートフォン、カメラ、オーディオ機器などの消費者向けエレクトロニクス事業が有名である。また、プレイステーションなどのゲーム、半導体、映画、音楽、銀行、生命保険などの金融事業も手がけている。ソニーは、2014年に本業ともいえるテレビ事業やパソコン事業、デバイス事業などが低迷したため、約1,000億円の赤字となった。しかし、その際には金融事業が業績の下支えをし、多角化によるリスク分散の効果が発揮されている。ソニーは、その間にエレクトロニクス事業の選択と集中を進め、2015年にはテレビ事業が11年ぶりに黒字化、2019年３月期には過去最高の純利益を記録している。かつて本業だったエレクトロニクス事業は、現在、安定した収益を上げることにより、ほかの事業を下支えする存在となっている。
富士フィルム
カメラ用フィルムメーカーから多角化し成功
アナログカメラが全盛だった時代、富士フィルムは国内シェアNo.１のフィルムメーカーであった。しかし、1990年代後半になると、デジタルカメラが急速に普及し始め、カメラ用フィルムの売上は一気に低下。その売上は わずか10年で20分の１にまで下がってしまった。
従来の売上の約半分を占めていた事業（フィルム、プリントなどのアナログカメラ関連）の衰退に危機感を抱いた富士フィルムは、事業の多角化を推進。以前から手がけていたドキュメント事業の富士ゼロックスを完全子会社化（米ゼロックス社との合弁は後に解消）し、画像処理技術を医療機器事業（ＣＴや磁気共鳴画像装置）に転用した。また、フィルムに塗る乳液の薄膜技術とフィルムの製造技術を医薬品や化粧品に転用し、医薬品・化粧品事業を立ち上げた。
富士フィルムの多角化戦略は成功し、2000年に１兆4403億円であった売上は2014年には２兆4926億円となった。他方、同じ業態で世界最大のフィルムメーカーであったイーストマン・コダック社は、2012年に経営破綻。富士フィルムの成功は多角化戦略の手本と言われている。
キヤノン
キヤノンは、1937年に世界一のカメラメーカーを目指して創業しています。そこで培った「光学技術」と「メカ技術」という独自技術を事業の核として「多角化」を進めてきました。
1960年代後半にカメラ事業と事務機器事業に進出して多角化戦略を打ち出したことで、その後大きく成長することになりました。カメラ事業のみを推進していた時代に保有していた技術は、光学技術とメカ技術でした。両者の組み合わせでカメラ事業が成立していました。しかし、1960年代後半からエレクトロニクス技術を導入することで、事務機器事業へ参入していきました。その上、1970年代にトナーやインクなどの化学技術を加えて複写機の事業を推進し始めました。既存市場に新製品を投入したわけでもなく、既存製品を新市場に投入したわけでもありません。新市場に新製品を投入しています。これが多角化戦略です。キヤノンの多角化戦略もスムーズに成功したわけではありません。1960年代後半に多角化戦略を打ち出した後、10年ぐらいは成功していたとは言えません。組織が多角化戦略に向いていなかったためです。カメラ単一事業を進めていた中では、主力であるカメラ事業に経営資源が集中してしまいます。そのため、新事業には人もお金も投資されず、人も育たないという悪循環でした。大きな転換点は、1977年に導入した事業部制度になります。各部門に専門の責任者を配置して、責任分担制を敷いたことが多角化戦略をうまく進めることになりました。その後も事業を拡大させていくことになりますが、狙った市場に対して徹底的に新製品の開発資源を投入し、新製品を特許で守りながら得られた収益を次の開発に回すという手法を使っています。
この考え方はキヤノンのＲ＆Ｄ５原則に示されています。
①他社が手掛けない市場に対して先手必勝で攻める
②特許で守る
③市場ニーズに応える
④他社に負けない技術水準（高品質）にする
⑤コストパフォーマンスを重視する
組織設計やＲ＆Ｄ戦略などがうまく噛み合って、キヤノンはグローバルで個人市場と法人市場で事業を成功させています。
ヤマハ
音楽関連事業を主軸とするヤマハですが、楽器、音響機器、電子部品の製造なども基幹事業としています。
以前には、スポーツ用品や半導体の製造・販売にも乗り出し、巨額の赤字を出したこともありました。その失敗を活かし、事業選択や経営構造の改革を実行。音楽・楽器事業にフォーカスし直したことで、今では高い利益率を実現しています。