イノベーション
マーケティングだけでは企業は存続しえない。企業を取り巻く環境のすべてが時とともに変化している。企業は、変化・変転する経済において存在し続けなければならない。
企業における二つ目の基本的機能がイノベーションである。すなわち、より優れ、より経済的な商品やサービスを創造することで。
商品やサービスだけではなく、生産プロセス、営業方法、流通プロセス、人事・組織運営など事業のあらゆる局面でイノベーションを図らなければならない。更には、マーケティングそのものもイノベーションしていかなければならない。
企業にとって、より大きなものに成長することは必ずしも必要ではないが、常により優れたものに成長する必要はある。そのためにもイノベーションが必要である。
この世は諸行無常、全てが変化・変転する。その中で、
・直ちに変化しなければならないもの
・近い将来変化させなければならないもの
・その先に変化させなければならないもの
がある。それらを見極めて企業のイノベーションを図っていかなければならない。
成果は会社の外にある。マーケティングによって顧客のことを知り、その内容に基づいて会社をイノベーションすることで「顧客を創造」する。常に外を見て内側に手を打つ。
「イノベーション」といえば、日本では「技術革新」と捉える人が多いが、これはイノベーションのほんの一部にすぎない。
イノベーションとは、大きく
・シュンペーターが唱える「異質なものの結合」
・ドラッカーが唱える「体系的廃棄」
がある。
シュンペーターの唱える「イノベーション」は、考え方、発想、技術、材料など異質なもの同士が結合することで、新しいものができるという考え方である。
ドラッカーは、「イノベーション」の本質は「体系的廃棄」だと言っている。従来のやり方を捨てる、これまで組織だってやってきたやり方、制度、仕組み、思考体系をガッサリと捨て去るということです。ドラッカーは、従来のやり方を改善しながらやっていくと、いずれ立ち行かなくなる時が来る、必ずイノベーションしなければならない時が来ると言っています。これまで成功を重ねてきたやり方、成功の要因を捨てなければならない時が来る。それも体系的にと。
シュンペーターが定義 イノベーションの５つのタイプ
技術革新にとどまらず、新たな価値を創造し、社会に変化をもたらす活動全般を指す「イノベーション」は、一般的には「革新」「新機軸」と訳され、物事の「新しい切り口」「新しい捉え方」「新しい活用法」といったことを意味します。概念としては、1911年、経済学者のヨーゼフ・シュンペーターによって初めて定義付けられました。
シュンペーターは、イノベーションを「経済活動の中における生産手段や資源、労働力などに関して、それまでとは異なる仕方で新結合することである」と定義しました。具体的には、イノベーションのタイプとして以下の５つを挙げています。
１ プロダクト・イノベーション：
消費者の間でまだ知られていない財貨、新しい品質の財貨の生産
２ プロセス・イノベーション：
新しい生産方式の導入
３ マーケット・イノベーション：
新しい販路の開拓
４ サプライチェーン・イノベーション：
原料・半製品の供給源の獲得
５ オーガニゼーション・イノベーション：
新しい組織の実現
イノベーションの本質
経営とは、昨日までなかった新しいものを作り出す仕事である。一方、イノベーションとは、顧客にとっての新しい価値の創造である。より優れ、より経済的な商品やサービスを創造することである。企業が存続し発展していくためには、より大きなものに成長することでなく、常により優れたものに成長する必要がある。その過程で今まであったものを破壊し、新しいものを作り上げていく。
これまでうまくいっており、組織だってやってきたやり方、秩序だってやってきたものを全て捨て去ることである。これを「体系的廃棄」という。この体系的廃棄が、新しい価値の創造に繋がっていく。
体系的廃棄とは、これまでの成功要因、組織体制、やり方、考え方、価値観、哲学などを廃棄することである。自社の成功要因を自らの手で捨て去らなければならない。
諸行無常の法則に則り、企業を取り巻く環境は常に変化し続け、これまで成功が長続きしない。これまでの成功要因が必ずしも成功要因でなくなってくる。失敗要因に変わってくる。なぜならば、顧客のニーズも変化し続けているからである。
発展するということは、新しいものが出てくるということ。それを今までのやり方、製品・サービスで解決できたら次に行ける。しかし、そんなにうまくいくことは滅多にない。成功にしがみついていたら、滅びるだけである。そこで、体系的廃棄、つまり、捨てることを学ばなければ次には行けない。
技術開発や発明ばかりがイノベーションではない
計画→組織化→統合→測定および体系的廃棄は、広義ではマーケティング活動の一環に位置づけられる。マーケティングとイノベーションという両輪をコントロールして、企業の目標に向かわせるのがマネジメントです。したがって、マネジメントを実行するマネージャーは、上記の活動のみならず、イノベーションの推進にも常に目配りする必要があります。
一般的に、イノベーションは技術革新と訳されるように、新たな技術開発によって新しい価値を創造することと解釈されがちです。しかし、イノベーションとは、技術のみに特化された革新ではありません。
例えば、極北に暮らす人に対して冷蔵庫を販売するなどは、一見非常識に思えるかもしれません。しかし、食料が凍らぬようにするために冷蔵庫が利用されたとしたらどうでしょう。この場合、冷蔵庫自体に技術革新は全くありません。しかし、顧客の新しい満足を創り出したという点で、これも立派なイノベーションの一つになります。
このように、技術革新のみがイノベーションではありません。ドラッカーは、イノベーションには、①製品のイノベーション、②社会のイノベーション、③管理のイノベーション、の３つの領域があると指摘しました。
②は消費者の行動や価値観を変えるようなイノベーションを指し、極北に住む人に冷蔵庫を販売する行為は このカテゴリーに属するでしょう。また、③は製品やサービス提供に不可欠な各種技能と活動面においての革新を指します。トヨタ自動車の「カイゼン」は管理のイノベーションの一例と言えるでしょう。
変化を利用するという意識
ドラッカーは、日本企業はイノベーションが上手だと考えていた。彼にとってのイノベーションとは、変化を利用するための方法だった。
「諸行無常」あるいは「万物流転」といった考え方が古くからある。変化を定められているのならば、変化に流されるのではなく、変化を利用すること、さらには、変化を創り出してしまうことが結果として最も生き方を安定させる。そうドラッカーは考える。
イノベーションと体系的廃棄
あえてやめたことはあるか
ドラッカーは、コンサルティング先の経営者に対して、「ここ半年であえてやめたことはありますか」とよく質問していたという。意味深長な問いである。
ものごとは、始めるよりもやめるほうが はるかにエネルギーを要する。そのことについて、一つの逸話がある。
ＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）のジャック・ウェルチがＣＥＯになったとき、考えていたことが２つあった。一つはビジネスのグローバル化、もう一つはドラッカーに会うことだった。さっそくウェルチはドラッカーに連絡を取った。ドラッカーは、ウェルチに次のように述べたという。
「あなたの会社は小さな電化製品から原発までじつに多様な商品群を擁している。だが、もしかりに今からすべてを一から始められるとしたら、現在の事業をすべて行うだろうか」
もちろん、ウェルチの返答は「Ｎo」だった。すべての事業をやりたくてやっているわけではない。やむにやまれぬ経緯があって続けているだけだった。ドラッカーは続ける。
「あなたはグローバル展開を考えているという。ならば、世界で一位か二位になれる見込みのないものはすべてやめてしまったらどうだろうか」
これが有名な「一位二位戦略」の始まりとされている。
やめても支障のないものは何か
この逸話のポイントは、「世界で一位と二位への特化」を促したこと、いわゆる「選択と集中」にのみあるのではない。「何を捨てるか」についての意識をウェルチに促したところにある。
ＧＥのような巨大企業に限ったことではない。どんな企業も、企業以外の組織も、あるいは個人でさえも、「単に昨日まで継続してきたからという理由で、今日もそれを行う」という選択をしがちである。それまで行ってきたからには、何らかの必要性があるのかもしれない。
しかし、それらは意識して見直すべきである。本当に必要かどうかを判断して、体系的な廃棄を行うことが肝心である。
組織は、生命体であり、自らの絶えざる刷新をしなければ、生き続けることができない。新たなプロジェクトに着手したり、新事業を起こしたりする一方で、有効性を失った過去のプロジェクトや事業を意識的に廃棄する努力が不可欠である。
パソコンですら、新しいアプリケーションを次々にインストールしているうちに、動きが重くなっていく。不要なアプリケーションは体系的に廃棄していかなければ、いずれはシステム全体がもたなくなる。
日々の活動のうち、やめたら支障のあるものはどれくらいあるのだろうか。ウェルチに倣って考えるならば、「もし、今からすべてやり直すとしたら、今行っていることをすべて行うだろうか」。いうまでもない。答えは「No」である。
廃棄の尺度は「成果」である
イノベーティブな活動には、過去の「保守」と「廃棄」の両方が伴う。うまくいっていたものでも、時期や環境が変われば機能しなくなる。ある時期の花形製品が、後に社の足を引っ張るお荷物になることはめずらしくない。
廃棄すべきかどうかを判断する尺度は「成果」である。過去に立てた目標と現状を照合することによって、成果をあげられたかどうかを判断する。成果をあげられないものを残しておくことは、社会に対する無責任である。
精彩を帯びなくなった活動もある一方で、並外れた成果をあげている活動もあるはずです。エネルギーと時間は、卓越した成果をあげる活動にこそ振り向ければならない。そのための俊敏さと柔軟性を確保するためには、老廃物を輩出する必要がある。
もちろん、短絡的な廃棄には注意が必要である。ものごとには一見役に立たないように見えて、全体から見ると重要な役割を持つことが多くある。日本でも、景気後退期にしかるべき選別を経ることなく、一律にリストラをして、業容がおかしくなるケースが相次いだ。これは「廃棄」がいかに難しい仕事であるかをよく示している。
イノベーションというと、何かと新しい取り組みが連呼される傾向がある。しかし、イノベーションを根幹から支えているのは、この廃棄への意識にほかならない。
マネジメント 「我々の事業のうち何を捨てる」か
新しい事業の開始の決定と同じように、重要なこととして、企業の使命に合わなくなり、顧客に満足を与えなくなり、業績に貢献しなくなったものの体系的な廃棄がある。
「我々の事業は何か、何になるか、何であるべきか」を決定する上で、不可欠のステップとなるものが、既存の製品、サービス、工程、市場、最終 用途、流通チャネルの分析である。
「それらのものは、今日も有効か、明日も有効か」「今日、顧客に価値を与えているか、明日も顧客に価値を与えるか」「今日の人口、市場、技術、経済の実態に合っているか」「合っていないならば、いかにして廃棄するか」
この問いを体系的かつ真剣に問わない限り、 「我々の事業は何か」「何になるか」「何であるべきか」との問いに対して最善の定義を下したとしても、単に立派な手続きを経たにすぎない。
事業を定義することは難しい。しかし、事業の定義があって初めて目標を設定し、戦略を発展させ、資源を集中し、活動を開始することができるのです。
イノベーションの機会を体系的に分析するのが、マーケティングの機能である。
このマーケティングで得た情報をもとに、経営者は、自社の製品、サービス、流通、仕組み、組織などのイノベーションを実施していかなければならない。
予期せぬ成功や予期せぬ失敗をした時がイノベーションのチャンスである。これを業務報告するなどの仕組みを作れば、体系的に計画的にイノベーションを起こすことができる。
予期せぬ成功をしたら、他でも使えないか、予期せぬ失敗をしたらやり方を変える。期待値を上回ったり、下回ったりすることは日々起きている。これを経営に活かすことが、最もリスクも小さく、しかも最も成果が大きいイノベーションの機会となる。
予期せぬ生起やギャップの存在は、通念や自信を打ち砕いてくれるからこそ、イノベーションの宝庫となる。特に、マーケティングの前提としていたものが、もはや現実との乖離が生じていることを示している。マーケティング方法そのもののイノベーションも同時に求められる。
経営資源は限られている。資源は集中しなければ大きな成果はあげられない。
ドラッカー曰く、「集中のための第一の原則は、生産的でなくなった過去のものを捨てることである。そのためには、自らの事業を定期的に見直し、『まだ行っていなかったとして、いまこれに手をつけるか』を問うことである。答えが無条件のイエスでないかぎり、やめるか大幅に縮小すべきである。」「古いものの計画的な廃棄こそ、新しいものを強力に進める唯一の方法である。」（『経営者の条件』より）
計画的な廃棄、体系的廃棄を行うに際し、予め劣後順位を決めておく。そして、一番いらないものから捨てていく。この場合、商品のライフサイクルにおいて、体系的廃棄のタイミングは成熟期のピークのときである。少なくとも、成熟期の中期から後期には体系的廃棄を行わなければならない。これをやらないと乗り遅れる。
廃棄とは、あらゆる種類の組織が自らの健康を維持するために行っていることである。いかなる有機体といえども、老廃物を排泄しないものはない。さもなければ自家中毒を起こす。既存の物の廃棄は、企業がイノベーションを行う上で絶対に必要なことである。
廃棄は、企業が継続的に変化・発展するための手段であり、時代を超えて生き残っていくための手段である。（ドラッカー著『イノベーションと企業家精神』より）
企業の発展とイノベーション
イノベーションは、外部変化に対応するだけではなく、会社の内部の変化に応じても行わなければならない。
市場の変化、あるいは顧客の動向に変化はないが、会社が急発展することがある。それに応じて組織運営を変化させることが必要である。
これについて、３つの視点から考える。
一点目は、会社の発展に応じた経営の考え方。スタートは、夫婦や仲間で商売。スタートは商売、売り上げ至上主義でいく。
売り上げが上がってくると、商売から経営の方向に向け、機能分化が始まる。営業、経理、生産当たりが入ってくる。社長はまだワンマンだけれども、利益至上主義に代わる。さもないと、経費倒れで倒産に繋がることもある。
さらに発展していくと、ワンマンから経営チームへシフトする。指示出しをするワンマンから、全責任を負うワンマンになる。機能分化がさらに進んで財務、広報、総務まで増えてくると、利益プラスリスク管理、経営の考え方が変化する。
二つ目は、会社の発展に応じた経営者の役割。初期段階の経営者の役割はアイデアマン。どんなベンチャーでもアイデアを出すのはトップである。常にアイデアを出し続けることが成功・不成功を分ける。小さな段階で成長が止まるのはアイデアが出ないだけである。できる社長はアイデアを出し続けて急成長する。アイデアの供給が止まった段階で、小さな会社は問題を打開できなくなってしまう。
第２段階の経営者の役割は「教育者」である。経営理念に基づいて、いかにして人材教育するか、作法、会社のカルチャー、いろんな人材の育成が必要である。
第３段階の経営者の役割は ミッション経営における伝道者。会社の末端に至るまで、企業ミッションを伝え、浸透させる。企業の遺伝子づくり。どの程度で火をつけることができるかが会社の規模を決める。ベンチャー企業のスタートは燃える集団、社長と５人の仲間から始める。30人くらいになると、社長との距離ができ、いつの間にか普通のサラリーマンの集合体になる。温度を下げずにどこまでいけるか。これがミッション経営の力である。
最初はアイデアマン、そして教育者、最後は経営理念の伝道師。こうやって行くと、大企業の仲間入りができる。これをやったのが松下幸之助。とにかく理念を言い続けて、火をつけ続けて松下電器を大企業に育てた。末端に至るまで どの規模まで火をつけることができるか、最終的にはトップの仕事である。このように役割も体系的廃棄をしていく必要がある。
三つめは、発展におけるリスクの変化。発展に応じてリスクの質が変わってくる、そのリスクに応じて会社を変えていかねばならない。
スタートのリスクには経営者自身の能力不足がある。これが常にリスクとなっている。社長の成長が止まったら会社の発展もピタッと止まる。早期に人材教育によって専門家を育て、チーム経営に移行していかなければならない。
次が、機能分化のバランス。生産、営業、企画、管理部門、財務などのバランスが崩れての倒産は山のようにある。売りが上がっているけど生産が追い付かない。資金が追い付かない。このバランスのリスクは相当発生する。
会社が大きくなってくると、外部リスクに対処しなければならない。地域でトップになると全国レベルが挑戦してくる。これでやられる会社はいっぱいある。急成長の会社のなかは穴だらけ。急発展して売上50億、会社のなかで不正しているところ、マスコミが入ったり外から見ると危険なところはいっぱいある、そして、やられていく。まさに落とし穴。そのリスクにまずは気付くことが大事である。
勝ち続けるためのイノベーション
常に勝ち続けるシステムとは、イノベーションをし続ける体質のことである。
成功は長く続かない。今より有利な条件はいくらでもひっくり返る。普通、人間は１回の勝利で酔いしれる。だからイノベーションし続けるということには気付かない。
大切なことは、１回の勝利もさることながら、イノベーションし続ける体質を会社につくること。イノベーションし続ける体質の対極にあるのが、指示待ち族である。大企業病であり、お役所カルチャーである。これは３人や５人の中小企業でも起こる。
成功すると必ず会社は緩む。これを放置すると指示待ち族が多数生まれる。トップが成功した後、積極的に変えていかないと、必ず指示待ち族に変わる。いかにして成功させるかと同時に、成功した後のわが社の姿を考え、常にイノベーションを社員に促すこと。
特定の商品がロングヒットした会社が油断して、イノベーションできなくなって潰れていく会社は大変多い。
イノベーションを成長に結びつけるには、変化と継続のバランスが必要である。ひたすら変化を求めていくのは無謀である。イノベーションを効果的にあらしめるには、変化と継続のバランスが大事である。
絶えず変わらなければならないと同時に、変えてはいけないものを同時に求めていかなければいけない。わが社のなかでこれだけは譲れない、これだけは持ち続けなければならない、というものを頑固に守らなければならない。これが創業の価値観や社是、経営理念などである。
経営理念などは普遍性があり、変えるべきものではない。変えるべきは、この経営理念から環境に合わせて生み出されたもの全てが対象となる。
イノベーションは、顧客が未来において求めるものを探究すること
「戦わずして勝つ」「勝つべくして勝つ」ための要因をつくり出すことができる
イノベーションに関しては、「『何か新しいものをつくることだ』と考えがちだが、そうではない。体系的廃棄である」。
変化の激しい時代、経営者は常に「新しいやり方」を考えなければならない。しかし、人間は、年をとるほど過去の成功体験が忘れられず、考え方を変えられなくなる。その下にいる人たちも、上の真似をするので、組織はますます変われない。そのため、今までの方法を思い切って「捨てる」という発想を持たなければ前には進まない。
また、イノベーションのもう一つの方法として、「異質なものの結合」という観点を挙げた。
マーケティングについては、「顧客の創造が事業の目的」という つい見落としがちな視点を紹介。あくまで成果は外にあり、内部管理ばかり行う経営の無意味さに釘をさした。
学術界ではドラッカーを高く評価しない人もいる。それは、過去の研究成果を引用しながら自分の理論を構築していく科学的な手順を踏んでおらず、学問的ではないという理由からである。
しかし、その理論は、マーケットにおいて現在進行形で事業を行う数々の企業を研究し、その成功・失敗の原因の本質を洞察した知的結晶物といえるものである。何より、多くの経営者が、ドラッカーの経営学を用いて実際に大企業を生んでいる。
幸福の科学大川隆法総裁は、机上の空論ではないドラッカーの「勝つべくして勝つ」理論を、実際に使いこなした上で、そのエッセンスを「経営成功学」の形にして抽出している。成功を目指さない「兵法」などありえないと。
マネジメントにおける「イノベーション」
新しい満足を生み出す企業の第２の機能は、イノベーション、すなわち新しい満足を生み出すことである。
経済的な財とサービスを供給するだけでなく、より良く、より経済的な財とサービスを供給しなければならない。
企業そのものは、より大きくなる必要はないが、常により良くならねばならない。
イノベーションの結果もたらされるものは、より良い製品、より多くの便利さ、より大きな欲求の満足である。
マネジメントにおける「イノベーションの目標」
イノベーションの目標とは、「我々の事業は何であるべきか」との問いに対する答えを具体的な行動に移すためのものである。
どんな企業にも３種類のイノベーションがある。
①製品とサービスにおけるイノベーション
②市場におけるイノベーションと消費者の行動や価値観におけるイノベーション
③製品を市場へ持っていくまでの間におけるイノベーション
イノベーションの目標を設定する上での最大の問題は、イノベーションの影響度と重要度の測定の難しさにある。
必要なものは、長期計画ではなく「戦略計画」である。
戦略計画は予測ではない。未来は予見できない。
戦略計画が必要となるのは、まさに我々が未来を予測できないからである。
戦略計画における最大の問題は、明日何をなすべきかではない。
「不確実な明日のために、今日何をなすべきか」である。
問題は、「明日何が起きるか」ではない。現在の考え方や行動にいかなる種類の未来を折り込むか、どの程度の先を考えるか、そして、そこから いかにして今合理的な意思決定を行うかである。