資金繰り
営業活動と資金繰り
事業活動に伴って、企業にはさまざまな支払いや決済義務が生じます。
この支払いや決済の手段となるものが、資金繰りでいう「資金」と定義できます。
ここでいう「資金」は、具体的には現金預金が中心になります。この現金預金とは、手許現金、手許現金に準ずる（他人振り出しの）小切手、いつでも自由に引き出すことのできる当座預金・普通預金、さらには定期預金などを含んでいます。担保などになっている定期預金は必要なときに自由に引き出すことができないため、ここでは「資金」に含まれません。
資金の流れにおいて注意すべきことは、商品を仕入れた際の仕入時期と資金支出時期との間や、商品を販売した際の売上時期と資金回収時期との間にズレが発生することです。このズレは、企業間の信用による掛け取引や手形取引によって生じています。
この商品売買におけるズレの期間をそれぞれ「仕入債務支払サイト」、「売上債権回収サイト」といい、営業活動による資金繰りへの影響を分析するうえで重要な指標とされています。
仕入債務支払サイト：商品などの仕入債務発生時から資金決済までの期間
売上債権回収サイト：商品などの売上債権発生時から資金回収までの期間
利益の確保か資金の確保か
「勘定あって銭足らず」、「黒字倒産」などという言葉があります。これが意味するのは、「経理上の利益（勘定が合う、黒字）が計上されている会社であっても、資金不足（銭足らず）になり倒産する危険がある」ということです。「利益と資金繰りとは別物であり、利益があがっているからといって、資金繰りをおろそかにしてはならない」といえるでしょう。
１ 利益と資金の関係
たとえば、100万円で仕入れたものが200方円で売れたとしましょう。その販売のために諸経費が40万円かかったとします。利益は60万円ですから、それが資金繰りのプラスとして残ります。しかし、それは売上代金が販売先から入金された後の話です。
通常、仕入や経費の支払いが先になりますので、この取引にかかる資金繰りは売上代金が回収されるまでの間は、先払いとなった仕入や経費の額だけ資金不足（▲140万円）となるのです。
この例で、仕入代金と経費を支払った時点を（Ａ）、その後に売上代金の回収をした時点を（Ｂ）とすると、利益と資金は時間の経過とともに次のように推移します。
利益と資金の間には、一般的に、
・売上代金回収前は、利益≠資金となり資金は営業支出の額だけ不足する
・売上代金回収後は、利益＝資金となり資金は利益の額だけ増加する
という関係が成立します。
利益が獲得できているからといって、資金繰りにつねに余裕があるとはいえないことがわかります。
しかし、最終的（売上代金回収後）には、利益と資金の増加量とは一致することから、利益は資金の源泉であり、利益がないところに資金繰りの改善はない、ということができます。
２ 利益の確保か資金の確保か
会社が複数の得意先へ商品販売を検討する際、それぞれの取引によって「見込まれる利益」と「資金繰りへの影響」のどちらを重視して商売をするべきか、といった問題に直面することがあります。
このような場合、資金不足で苦労した経験のある経営者などは、つい支払条件のよい（売上債権回収サイトの短い）取引先を、一方、苦労した経験のない経営者などは、利益の多く見込まれる取引先を好む傾向があります。
しかし、資金繰りに余裕が十分あるにもかかわらず、より多くの利益が期待できる取引を犠牲にして、支払条件のよい（回収サイトの短い）取引を選ぶことには疑問があります。
逆に、資金不足があらかじめ見込まれているにもかかわらず、支払条件の良い取引を犠牲にしてより多くの利益を望むことには危険が伴います。
すなわち、得意先の倒産といった特殊な場合を除けば、商品の販売の際に利益を重視すべきか、それとも資金繰りを重視すべきかの判断は、一義的に決めることはできず、会社の状況に応じた判断が必要になるのです。
そのため、できるだけ正確に見積もられた資金繰り表を作成することで自社のおかれている状況を把握し、会社として優先すべき取引条件を判断できるようにしておくことが重要といえるでしょう。
すなわち、望ましい取引条件は次のように整理できます。
利益率の高い取引：資金繰りに余裕がある場合に重視
回収サイトの短い取引：資金繰りが苦しい場合に重視
資金繰り改善の２つのステップ
資金繰りの改善には２つのステップがあります。
１ 当面の危機回避
第１のステップは、目先（３～６ヵ月程度先まで）に見込まれる資金不足の手当てをすることです。
この場合、資金繰り表などによって見積もられた資金不足額を、その原因にかかわらず手当てすることこそが資金繰りの改善といえます。
すでに資金不足が見込まれてしまっている以上、その不足額を手当てできなければ、手形の不渡り、倒産といった最悪の事態になってしまうからです。
２ 体質改善
資金繰り改善の第２のステップは、資金繰り表を、目先の資金手当てとしてではなく、資金繰りを悪化させている原因を究明し、資金繰りに強い企業体質をつくることです。
この場合、資金繰りの改善策は、経営全般にわたる見直しによって実行可能となるものがほとんどであるため、経理・財務担当者だけでなく、経営者はもちろん営業担当者なども含めた全社的取り組みが必要となります。
資金繰りに関しては、第１のステップである目先の資金手当て（借り入れ）にばかり目がいきがちです。しかし、それだけでは「資金繰りの悪化」という結果に対処しているだけで、根本的な解決にはなりません。
資金繰りに強い会社をめざすのであれば、第２のステップである、資金繰りを悪化させている原因の究明とその改善を検討しなければなりません。
資金繰りの体質改善策
１ 赤字経営からの脱却（利益の確保）
赤字経営からの脱却は、資金繰りの改善策としてではなく、まさに経営課題として取り組むべきものでしょう。
利益と資金繰り（のプラス）は最終的に一致することから、利益拡大こそが資金繰り改善の源泉となります。
利益向上のための着眼点としては、次のようなことがあげられます。
・売上高の向上
・各種利益率の分析、改善
・固定費の引き下げ
・赤字事業の見直し（テコ入れ、撤退）
・組織、人事戦略の見直し
・市場、製品戦略の見直し
各種利益率の分析を行う際には、次の指標を参考にして収益構造の問題点を考察していきます。
・売上高対総利益率＝(売上総利益／売上高)×100
・売上高対営業利益率＝(営業利益／売上高)×100
・売上高対経常利益率＝(経常利益／売上高)×100
２ 売上債権回収サイトの短縮、仕入債務支払サイトの延長
資金繰りに余裕があり、資金繰りの管理をおろそかにしていると、いつの間にか売掛金と受取手形（割引手形を含む）の売上高に対する割合が高くなってしまう場合があります。
これは、得意先からの要請などによって、売掛金の決済期日や受取手形のサイトの延長に応じることがおもな原因として考えられます。
商品の販売による売掛金や受取手形は資金予備軍であり、代金が回収されるまでは資金ではありません。
売上の増加以上に売掛金や受取手形の金額が増加すると、資金繰りを苦しくすることになります。
したがって、資金繰りの悪化を防ぎ、さらに改善するためには、受取手形のサイトの延長要請などには厳しく対応し、応じざるを得ない場合でも一度限りの例外として取り扱うようにすべきでしょう。
特に、営業担当者は、立場上、得意先からの要請をそのまま受け入れがちです。得意先からの支払条件の変更要請については、営業担当者のみの裁量に任せるのではなく、会社として対応ルール（承認権限者の特定、承認基準、金利相当額の上乗せ方法など）を決めておく必要があります。
一方、商品の仕入による買掛金、支払手形は、いまだ資金が支出されていないため、資金繰りを楽にする効果があります。仕入については、売上のときのようにいつの間にか決済条件が不利になることは通常ありません。しかし、業界平均に比して会社の支払サイトが短い（決済条件が悪い）場合などは、普段から支払条件の緩和（現金払いから手形払いへ、手形サイトの延長など）を要請・実行することで、資金繰りに強い企業体質にすることができるでしょう。
ただし、資金繰りに余裕があり、業界平均より短いサイトで支払うことで仕入価格の割引をしてもらっている会社の場合には、そのような仕入先を除いたところで、仕入債務支払サイトのチェックをすることになります。
売上の回収状況を分析するには、売上債権回転日数が参考になります。この数値は、商品が売れてから現金として回収されるまでの日数を示しており、日数が短いほど回収状況が良いとされます。
しかし、この日数は業界慣行によるところが大きいので、属する業界の平均と比較することで自社の回収状況の良否を判断します。
仕入の支払状況を分析するには、買入債務回転日数が参考になります。この数値は商品や原材料を購入してから現金決済するまでの日数を示しており、日数が長いほど資金繰りに余裕ができます。
３ 過剰な在庫の削減（適正在庫の把握・管理）
「放っておくと増えるものは在庫と経費」といわれるように、在庫は過剰になりがちです。
この原因のひとつとしては、営業活動は商品や製品の在庫を多くもっているほどやりやすくなることがあげられます。
しかし、在庫は資金（購入代金）を寝かせていることになりますので、当然資金繰りを悪化させます。
営業部からの販売計画などに基づいて、適正な在庫水準を把握・維持することで、過剰在庫をもたないようにすることが必要なのです。
さらに、デッドストック（不良在庫）は資金が寝てしまい資金繰りを悪化させる元凶といえますので、在庫水準のみならず、市場動向などにも十分配慮した仕入活動を心掛けたいものです。
デッドストックが生じた場合は、仮に損となっても思い切って換金処分をしたほうが資金繰りを楽にします。
在庫の保有状況を分析するには棚卸資産回転日数が参考になります。
この数値は仕入から売上まで（製造業の場合は原材料を仕入れてから製品となって売り上げるまで）の日数を示しており、日数が短いほど販売効率がよく資金繰りに余裕ができます。
会社にとって適正な在庫水準とは、営業活動に支障を来さない範囲で、各商品別に計算された最少の棚卸資産回転日数となる在庫量といえるでしょう。
４ 得意先の与信管理（倒産シグナルのチェック、債権保全）
資金繰りを管理・改善するうえで、特に注意したいのが得意先の倒産です。
しかし、得意先が公開企業でもない限り、なかなかその経営状態を把握することは困難です。
日頃から、営業担当者と経理担当者が情報交換をすることで、得意先の倒産のシグナル（得意先の状況変化、手形サイト延長、現金入金の遅れなど）を見落とさないように心掛けることが重要といえます。
また、業界の集まりは情報の宝庫です。
そういった集まりでは、しばしば危険な取引先が話題に上ることがあります。
そうした話題に自社の得意先が上っていないかどうか十分に注意しましょう。
自社の得意先が危険な状況であることが判明した場合、現金取引に切り替えるなど迅速な対応をすることが重要です。
５ その他
資金繰りを悪くするものには、上述したもの以外に次のような原因が考えられます。
・無計画な投資による失敗
・無理な利益処分（株主配当、役員賞与）
・甘い売上予算に基づく資金繰り見込みなど
たとえば、借り入れで多額の設備投資をする場合には、その失敗は命取りになりかねません。そのため、確実に見込まれた利益計画や資金繰り計画に裏付けされたものでなければなりません。
各年の自己金融額の範囲内での返済額となるように余裕のある長期資金で借り入れるようにしましょう。
自己金融額とは、企業内部から生み出された資金のことをいいます。会社の獲得した税引後の利益から配当金・役員賞与を控除した金額（留保利益）に減価償却費を加えた額となります。
また、より有利な公的融資制度が利用できる場合は、それを活用したいものです。
経理で経営はできない。社長自身が資金繰りについて勉強しないかぎり、上手にできるようにはならない。
簡単なハウツーものの軽い本でよいので、五冊十冊と読んでみるだけでも多少は分かるようになるので、そこからやってみることです。
幸福の科学大川隆法総裁は、『幸福へのヒント』で以下のように説かれました。
「会社の社長のなかで数が多いのは、やはり技術者でしょう。技術者が会社を起こし、社長をやっている場合が多いのです。ところが、そういう人は、資金繰りについて、あまり分かっていません。学校では教わっていないし、社長になってからも、それについて、人に頭を下げて教えてもらったりはしていないのです。
そういう人のなかには、「部下に経理担当者がいるから、それでよいだろう」と思っている人もいますが、経理で経営はできないのです。経理と経営は違います。経営は、全体を見なければならないので、社長自身がお金についての勉強をしないかぎり、上手にできるようにはならないのです。
資金繰りについては、追い詰められる前に勉強しなくてはいけないのです。
書店へ行くと、資金繰りに関する本はたくさん出ています。「大学で学んでいないから、読んでも、よく分からない」と思うかもしれませんが、難しい学問的な本でなくてよいのです。簡単なハウツーもので、二、三時間もあれば読めるような軽い本も多く出ているので、そういうものを五冊十冊と買って、一カ月ぐらいかけて読めば、多少は分かるようになります。
そこに書いてあることは、私が前述したことと基本的には同じです。入るお金と出るお金についてです。そして、資金ショート（不足）を出さないことです。
そういう本を勉強すれば、資金繰りのやり方が少しは分かるようになります。「苦手だ」と思って避けてきていた人は、これをやることです。」
「経営には、家計レベルでの経営もあれば、会社レベルでの経営もあります。また、大きくは国家レベルでの経営もあり、さらには、国家を超えた、世界レベルでの経営もあります。
「経営」という言葉は、「経済原理を通して人びとが幸福になれるやり方」ということを意味しています。お金を一種の血液にたとえるならば、血液の循環によって、からだがうまく機能するように、お金を循環させることによって、会社や国家、世界がうまくいくようにすることが経営だと言えます。
経営に携わる者は、「お金の循環をどのようにすればよいのか」ということを、いつも考えている必要があるのです。」(『繁栄の法』)
「資金繰り」と「人繰り」は企業経営の生命線である。「知らないうちに赤字になっていた」「経理の不正にまったく気づかなかった」「知らない人が幹部になっていた」「優秀な人材が閑職に追いやられていた」ということがないようにしたいものです。