ゼネラル・マネージャー
日本の大企業においては、優秀であった人材もグローバル企業の責任ある地域に就くなど、環境や役割への期待が変わると機能しないことが多い。多くの日本人マネージャーは過去の経験から無意識に仕事の仕方を学んできただけであり、自らの役割を意識し、そのために何をすべきかを考えることがなかったのが一因といえます。
ゼネラル・マネジャーの役割
ゼネラル・マネジャーの役割は、経営陣とスタッフメンバーとをつなぎ合わせることであり、それは「連結ピン」と言われるくらい重要な任務となっています。
この種のマネジメントにおいても、経営陣になれる人となれない人の違いが出やすいと言われています。
「部下に対する管理の指標が、ＫＰＩと業績目標達成だけであったり、数字というコミュ二ケーション手段しか持ってないのであればゼネラル・マネジャーとして失格と言わざるを得ません。
そのようなゼネラル・マネージャーの下では、組織として動いていくことはできません。
一方で、経営層のメンバーに対しては『経営をどのように良くしていくのか？』ということをきちんと語っていき、従業員に対して思いを浸透させていくことをして初めて、ゼネラル・マネジャーが組織の中枢として機能することができることになります。
ゼネラル・マネージャーに求められる役割は、ハーバード大学教授のピアソンによると、６つの役割が定義されています。
１ 戦略の策定
部門のヘッドとして期待されることです。
ミッションや長期ビジョンを理解した上で、事業を取り巻く様々な環境要因を把握し、戦略目的を設定し、戦略代替案を策定します。
その中からリスクや期待効果を勘案して最善の選択肢を選び、実行計画に落とし込みます。
必要があれば、自ら陣頭指揮を取って戦略の一行支援を行います。
２ 資源の動員と配分
戦略実行のために必要な予算と人員枠を確保し、自らのコントロール下における長に交渉することです。しかし、予算などは自分が策定した戦略案、あるいは投資計画が妥当だと承認された結果として与えられるものです。したがって、明確さ、的確さが重要となります。戦略とそのための資源は自動的に与えられるものではありません。
３ 人材開発（ヒトの採用・育成・解雇）
人を採用し、育成し、場合によっては解雇するということです。しかし、日本企業では、これらの権限の多くが人事部にゆだねられており、ゼネラル・マネージャー本来の権限は制限されています。アメリカでは、ブルーカラーや仮装ホワイトカラーを除けば、管理者以上部下を自分で確保するケースが多い。既存組織のポジションを引き受けた時は、人材も基本的には引き継ぐことになりますが、その際も早期に人材の適性や能力を判断し、自己責任で仕事の配分を行います。部下を引き連れて移動したり、会社を映ることも多いのです。
新規事業の場合は、必要な人材を他部門から引き抜いたり、外部から雇って、組織を作らないといけません。
４ 組織作り
自分の組織を自らの構想で作ることです。
役割の設計、分担を行うと共に必要な人材を自分で調達する能力が不可欠となります。事業が拡大したり、仕事が複雑化した場合、それに対応して組織構造を変え、新たな役割を果たす人材を見つけていきます。
例えば、広告が今後の戦略のカギとなるなら、ポストを作り、マーケティングの経験者を雇って実務レベルで専門能力のある人材を活用します。詳細な戦略計画を任せたいのならば、同じくポストを用意して計画、管理が得意なスタッフ人材を雇い入れます。目先の日常業務をこなせる人材を満遍なくそろえただけではなく、戦略を遂行する組織になります。
５ 企業文化の形成（環境作り）
戦略実行を促進するような職場の意識や行動規範を形成していくことにあります。
日本企業では企業文化が組織全体に根付く良く浸透しており、１人のマネージャーが影響を与えようとしても、その範囲や効果、スピードは極めて限定されたものになります。
チャレンジ精神を高揚させるような目標を設定したり、失敗を恐れない風土を根付かせるなどの工夫が欠かせません。
６ オペレーションの獲得
部下の日々の業務と進捗状況、成果を把握することであり、日本人管理職が最も得意とする領域となります。
営業部では営業日報がよく整備されており、営業マン別の成果なども把握されていることが多い。しかし、この管理は、行き過ぎると部下たちはマネージャーからの指示待ち（＝日報に対するレスポンス待ち）に陥ってしまいます。
これらのゼネラル・マネージャーの役割自体は、日本企業においても知れ渡っていると思われますが、現実問題として、日本企業ではゼネラル・マネージャーが出現してこない問題もあります。