「孫子」に学ぶリーダーシップ
リーダーとメンバー、マネージャーとリーダー、役員と社員など、立場が違っていても、同じ方向を向いている組織は強い組織であると言えます。
どうやって同じ方向を向いているチームを作れるのでしょうか？ 同じ方向を向いているとは、メンバーとリーダーが共通の目標を共有できており、同じ認識を持てている状態だと仮定することができます。
組織として、共通の目標があり、上司や部下ともに認識が合っていることが大事です。
新しい組織やなかなか成績の出ないチームでは、以下のようなことはないでしょうか？
・メンバーに部のミッションが伝わっていない
・危機的状況にも拘わらず全くメンバーに一体感がない
・営業メンバーがなかなか成長しない
社長が力ずくで従業員を支配しようとしても無理である。戦時中などならともかく、今の日本のように仕事が山ほどあるなかでは、嫌がる従業員はすぐに辞表を叩きつけて辞めていく。一方、社長の仁愛が海ほど深く、従業員に浸透しているならば、集団の士気は山ほど高くなり、めざましい業績を生むことになる。
一時的にパワーハラスメントまがいの圧力で社員を動かし、業績を伸ばすことが出来たとしても、そんな企業は一気に下降線をたどるでしょう。
個々の役割を果たさせるには
仮に、ある企業の全従業員が、呉起に膿（うみ）を吸われた兵士のように「社長のためなら死んでもよい」と考えてやる気に燃えていたとしよう。果たしてそれだけで勝利という結果を生み出せるか。それだけではダメです。戦略的な行動をしない。自分の役割を理解していないのである。
メンバーが好き勝手に動いていては、戦力的に敵を上回っていても勝つのは難しくなる。チーム全体の戦略・戦術がまずあって、期待される役割が生まれ、その役割を各自が果たすことで、チーム全体がひとつの意思のもとで動くから勝つ確率が高まる。まるで一人の人間であるかのようにチームがひとつになるのである。
サッカーの場合、11人で１チームであり、広いグラウンド上に個々の持ち場がある。普通にプレーしていれば、ほぼ休む暇はない。企業においても、小さなチームに所属させ特定の任務を与えることが重要です。
孫子は５名を部隊の最小単位とした。企業ではどうか？ ５名なら会議中に居眠りしてもすぐにばれる。１人がさぼると20％の戦力ダウンとなり、業績悪化に直結するため、嫌でも仕事に力を注がざるを得なくなる。仮に仕事が少なければ、役割を自分から求めることにもなるだろう。こんな５名１組のチームがいくつもあって、それらを全体の戦略・戦術に応じて使い分ければ、軍隊も企業も環境変化への対応は自由自在。生き残れる可能性が高まるのです。
例えば、部をあげて１つの仕事に取り組むとき、責任者がオーケストラの指揮者のように指揮棒を振り、部下が自然と動いてくれればよいのですが、実際にはそう上手くはいきません。オーケストラもそれぞれの楽器ごとにリーダーがいて、自分たちのパートをまとめているからこそ美しい演奏ができるのです。仕事も同じで、全体をまとめるためには、まず少人数の班を編成し、その班のリーダーを上手く動かすよう努力しましょう。そうすれば、チームは きっと自分の思ったように進んでくれるはずです。
ひとり一人の力をいかに引き出すか。これに長けたリーダーが引っ張る組織は強い。
・部下を心から愛する
・全体の方向をハッキリ示す
・個々に明確な役割を与える
といったことを実践できる者は、全体をひとつの生物のように動かせるリーダーとなれる。
指揮官のあるべき姿
企業が置かれている条件には、自分でコントロール出来ないものと出来るものがある。そのうち、企業内部の条件にはコントロール出来るものが多く、中でも幹部の育成は十分に可能である。弱者である中小零細企業の経営者は、この部分に真剣に取り組む必要がある。ヒトを充実させ、カネがなくても知恵で戦える集団を作る。南方の発展途上国を、孫子は知恵を駆使してヒトの力で中国の覇者に押し上げた。そのやり方を中小零細企業や個人事業主は大いに学ぶべきである。
名誉欲や功名心をもたず、失敗の原因はわが身に引き受け、部下や構成員が存分に力を発揮できる環境を整え、彼らの意欲を高め、成長を促して、会社の利益にも貢献する。そうした人間力、すなわち、鋭い才覚や能力を上回る人格に優れたリーダーこそ、組織を率いるにふさわしいということになる。
リーダーは五危に気をつけよ
リーダーとして人を率いるためには、表と裏、利と害、長所と短所を使い分け、または同時に表出させて、マイナス面を消す胆力が求められる。そういうリーダーであってこそ、マイナスをプラスに転じながら、物事を成就させていくことができるのである。臨機応変に対応するものこそ優れたリーダーである。
ビジネス上でも、目先の目標を達成することだけにとらわれて、勢いだけで物ごとを進めようとする（必死）ことや、ミスを恐れ慎重になりすぎる（必生）ことや、感情の起伏が激しい（忿速）こと、融通がきかない（廉潔）こと、部下に対して甘すぎる（愛民）ことではリーダーとしてうまくいかない。臨機応変にキャラクターを使い分ける器用さと人としての厚みが求められます。
経営者においても５つの危険がある。利を追いすぎるとリスクが見えなくなる。保身に走ると弱みを握られることになる。短気になると冷静な判断ができなくなる。清廉潔白すぎると大義にこだわり過ぎて実利を失うことになる。思いやりが強すぎるとストレスが絶えなくなる。この五つは経営者が冒しやすい危険であり、企業経営において大きなリスクになる。
何事もバランス感覚が大事。「まじめ」なのは結構ですが、「くそまじめ」では困るという事です。こだわり過ぎると、逆にそれが弱点となる。将軍に求められるのは、広く浅く、総合的に判断する能力であって、一つの事に集中して力を注ぐ事は、かえってマイナスになるという事を教えている。
現場を知らない経営者、管理者は害悪 経験知を活かせ
管理職とは、社長の大切な補佐役であり、管理職と社長との関係がうまくいっている企業は成長するが、そうでなければ企業は衰退する。
次のような場合は、社長と管理職の関係はよくない。
１．市場の状況が積極的な事業戦略を行うべきではないのに、それを知らない社長が管理職に積極的な営業を命令し、逆に積極的な営業が必要なときに それを止めたりする。
２．営業現場の経験もなく内部の事情も知らない社長が、管理職の頭ごしに社員に直接命令をする。社員はどちらに従うか迷ってしまう。
３．その時々の営業現場の事情により臨機応変に対応していることを、社長が 原理原則ばかりをいって干渉する。社員は社長の能力を疑ってしまう。
管理職や社員が会社に対して迷ったり疑ったりして、組織がうまく機能しないようになると、企業の競争力も落ちて、他企業に付け込まれてしまう。
組織力（社長、管理職及び社員のそれぞれの責任の認識と協力関係）がなくては、企業の成長はない。
会社においてよくあるシーンといえるのではないでしょうか。特に大企業において現場のことをよく知っているのは、社長ではなく現場の幹部・管理職です。よく知りもしないのに口出しをすれば、社員たちは戸惑い、上司を疑うことになります。社長は、現場のことは現場に任せて、幹部・管理職のサポーターに徹するべきなのです。
業務プロセスの標準化を図り、現場の実体をつかみ、的確な指示が出せなければ、経営者や管理職の指示命令によって社員行動を妨げることになりかねない。
現場も見えず、現状も ろく に把握してもいないのに、「ああしろ、こうしろ」と指示をすれば、現場はかえって動きにくくなり、経営者や管理職は邪魔な存在となる。では、現場任せにして余計な口出しをしなければ良いかというと、そうではない。特に小さな会社では、経営者が現場のことにまで気を配り、指示する必要がある。
もし仕事が上手く行っていないのならば、それを一緒にやっているスタッフを見直してみてください。自分の気持ちや考え方を理解してくれていると思いこんでいるだけかもしれません。同じ仕事に取りかかるスタッフが気持ちを一つにして「一致団結」できるような環境を造ることが何事にも強い体制を造り上げることになるからです。話題の「半沢直樹」でも、彼が「倍返し」できるのは周りに信頼できる仲間がいるからではないでしょうか。仕事は一人でやっているわけではなく、優秀なサポート役がいてこそ満足できる仕事が実現する。
セクショナリズムの弊害が生じていないか
敵から付け入られる隙を与えていないか見直してみる。
自社内に部門間の壁ができて、セクショナリズムの弊害が生じていないか。中堅・中小企業で、人数も大して多くないのに、部門ごと業務ごとに反目したり、いがみ合ったり、ロクに話もしなかったり、ということになっていないだろうか。仕入部門や製造部門、開発部門などと営業部門では、業務上の利害は大きく反する。経理などの管理系と営業系も犬猿の仲だったりすることが多い。お互いに悪意があるわけではなく、それぞれ自分の仕事を忠実に一生懸命やろうと思えば思うほど、部門間の対立が起こりやすくなる。全社の効率を上げるための分業体制が仇となって、効率を落とす結果となってはいないか。部門間の議論や多少の衝突を恐れたり隠したりしてはならない。それを誤魔化しつつ問題の解消を先送りしているから、敵から付け込まれることになる。
また、人数の多い部署、部門が幅を利かせ、小所帯の部署が肩身の狭い思いをしているということはないか。人数が多いと、それだけで声が大きくなって何でも優先されるようなことがある。特に時代の変化が激しい時に、従来のメイン業務、主要事業の声が大きくなり、時代の変化に合わせて、新たに設置、挑戦する新規部署、新チームが発する声が通らなくなるというのは避けたい。まだ売上もない、利益も出ていないのに、実績を上げてから言え、などと言ってしまっては、新しいチャレンジはできない。それこそ社内に亀裂を生じさせることになる。
それぞれの立場を超越して同じ目的や同じ目標を持て
組織において、立場が違うと対立が発生しやすいのですが、経営者と労働者、上司と部下、親会社と子会社など、それぞれの立場を超越して同じ目的や同じ目標を持てた時は凄い力を発揮することができます。
他社が経営者と労働者で対立してストライキをしている時に、かたや自社は経営者と労働者が顧客のために心を一つに頑張って働いて、稼いだ収益で経営者も儲かってそれを労働者に還元することができれば、その会社はますます伸びていきます。
優れたリーダーとは、立場の違う者に同じ目的と目標を示して、上下の利害を一緒にして引っ張っていける人です。
ビジネスの場でも、本社のトップは現場が働きやすい環境を作り、現場は部長や課長などの現場の指揮官に任せて干渉しないことが大事です。
現代のようなマーケットがすごいスピードで変化している状況においては、トップが細かい事に口出しせずに、現場にある程度の決裁権を与えて部下に任せるほうが変化に強い組織になります。
勝利を知るための五つの条件
企業を取り巻く様々な外部環境やライバル企業の動向を理解し、自社の状況・強み・弱みを理解し、それに基づいて戦略を立てれば、成功することが出来る。
成功するには五つの条件があります。
１ 事業展開をすべきか否かの判断が出来ること
２ 組織の力量に応じた戦略が立てられること
３ 経営者と社員が同じ理念・方針を共有すること
４ 慎重に計画・準備をした上で、ライバルより先んじて行動すること
５ リーダーが有能で、トップがリーダーに信任を与え干渉しないこと
こうした５つの状態が揃っていれば、企業は勝てる、発展できる。経営の本質をついた５つの「あるべき状態」の姿である。
ビジネスにおいて、どうしても勝ちたいと思ったなら、とにかくライバルのことを調べることです。そして、自分たちがそれに対して、どのように対応できるかを知っておけば、必ず勝利できるはずです。まずはライバルのこと、そして発注している相手の情報を集めましょう。そうすれば自ずと勝利への道は見えてくるはずです。
リーダーに求められる４つの資質
１ 熟慮・・・よく考えて動く
「Ａをしたいとき、Ｂをすればうまくいくから、Ｂをしょう」といった具合に、まず考えてから動く。
２ 協調 チームワークを保つ
「ひとり は みんな のために。みんな は ひとり のために」を心がけ、自分のペースで動かない。
３ 調査 敵のことを調べる
「敵はどういう相手で、どこが強くて、どこが弱いか」など、事前の調査を欠かさない。
４ 統率 みんなを従わせる
自分が「○○するぞ」と言ったことにたいし、みんなも「○○しよう」と言うように従わせる。
勢いを生み出す条件
企業において、トップセールスマンが営業部長を出来るとは限らず、営業部長として優秀でも社長が出来るとは限らない。対外的なコミュニケーションで外部からの信頼を得ている人物が、内部ではほとんど信頼されていないとか、狭い範囲でならお山の大将的リーダーシップを発揮できても、広範囲への目配りは不得意であるとか、人によって得意分野があって、なんでも出来る人などいないのである。
戦争で勝つには味方の集団に勢いが必要だが、勢いというものは、優秀なリーダーが一丸となった集団を動かす（＝指揮する）ことで初めて生まれるもの。企業の社長も同様に、普段からリーダーシップを発揮し、全社員に危機感を抱かせ、かつ、一致団結させることが必要。これは誰にでも出来るというものではない。
リーダーの育成がカギ
企業経営に置き換えれば、企業の戦略・戦術の進め方、顧客や競合の変化とその理由、対応策の立て方などである。こういったことは、一流大学を出ていても新人では書けない。経験豊富なビジネスマンにして初めて書けるものである。
将軍は経験を積み、頭脳をフル活用することで名将に育っていく。これと同じく、後継者候補にも社長に準じた経験をさせねばならない。そのためには、子会社の社長を任せたり、新規事業の責任者に任命してゼロから創業させたりすることである。重圧のかかる環境下で責任者を務めることで、初めてトップとしての適性が分かる。
事業を任せれば向き不向きが分かる
大企業は多くの子会社を保有しており、人事異動によって割と簡単にそういった環境に後継者候補を追い込むことが可能である。そして、成績優秀者をグループの中枢に呼び戻し、トップリーダーを任せることが出来る。だから、大企業というのは、比較的長く存続できる可能性が高いと言える。
中小零細企業の場合、こうしたやり方は困難だが、可能な範囲で実力を測定する場を作るべきである。
今、多くの企業が後継者不在という問題に直面している。社長が高齢化してから「将に将たる」人材がいないと悩むのでは遅い。早い段階で後継者育成に着手することである。
意思統一
組織が大きくなると、トップからの伝令も、口頭や身振り手振りだけでは、十分に浸透させることはできない。様々な媒体を使って、伝令をすばやく隅々にまで伝え、組織を統率して、同じ目標に向かって行動させるようにしなければならない。
情報伝達、情報共有と単純に考えずに、組織を動かす時には、全員が納得し、共感し、魅力を感じる旗印が必要だと考えたい。旗印とは、理念や目的、将来ビジョンである。自分たちは何者で、何をしようとしていて、それが実現することでどういう価値が生まれるのかを共有するということであると言ってもよい。それに対して、全員が魅力を感じ、共感共鳴していなければ、日々のマネジメントをいくら厳しくしたところで、有効な行動は導き出せない。この旗印もなく、仮にあっても共有されていない状態で、朝から晩まで「あれやれ、これやれ」「仕事なんだから頑張れ」「給料もらっているんだろ」と社員の尻を叩いても、イヤイヤ義務感で形式的に仕事をしているフリをするだけで、自発的かつ有効な行動は導き出せない。
そして、「気」「心」「力」「変」によって敵を制する。これも現代の企業経営に通じる。
社員の気力、モラル、モチベーションは日々変化し、ちょっとしたことで上がったり下がったりする。この「気」をどう扱うか、どう高めていくか、どう敵よりも良い状態にするかが戦いを左右する。
次に「心」。リーダーが泰然として、冷静かつ客観的に意思決定を行うことがピンチの時ほど重要である。危機的状況に陥って、慌てて騒いでみたり、人のせいにして怒り狂ったり、泣いたり落ち込んだりしていては、組織を維持し、統率することはできない。窮地に陥った時にこそリーダーの真価が問われる。
もちろん、敵、味方の「力」、戦力、戦闘力、力量の見極めも重要であり、無駄なことに労力を浪費せず、備えを充分にして敵に当たる段取りが必要となる。
「変」とは、時の流れ、状況の変化を見極め、時機を待つ力である。一糸乱れず整然と旗印を掲げて迫ってくる敵に攻撃を仕掛けたり、堂々とした布陣で攻めてくる敵を攻めたりしてはならない。場合によっては、撤退の意思決定ができる人間が、勝機を待って勝ちを得る指揮官にふさわしいと孫子は言う。
組織に勢いをつける
スタッフ個人の能力や社長の能力で勝負しようとしたり、そうした個人技に頼って、できなければ個人を責めるというのは馬鹿らしいものです。重要なのは「全体の流れ」「勢い」なのです。
市場のニーズや競合の弱い部分を考慮して開発された商品サービスがあり、それを効果的なオファーで広告宣伝し、見込み客を集めてからセールスをするという一連の流れ。そうしたシステム、仕組みこそ、流れを生み出す重要なものであり、個人の能力が重要なわけではないのです。
組織のトップたる者は、組織に勢いをつけることをいつも考えて、時には盛大に奢ったり表彰したり感謝を伝えて、組織みんなに勢いをつけるのが上手い。
また、誰か一人のエースに仕事を丸投げすることもなく、誰か一人のダメ社員の失敗を責めることもなく、いつも組織全体で成果を上げて組織全体で失敗をカバーできる人が、名将でありみんなが憧れるリーダーです。
強いリーダーシップ
企業において、組織内にはいろいろな社員がいる。自己主張ばかりする者もいれば、遠慮と謙遜ばかりで本音を言おうとしない者もいる。リーダーシップを発揮する者もいれば、フォロワーに甘んじる者もいる。仕事ができる者もいれば、そうではない者もいる。上司の前では前向きなことを言うくせに、上司がいないとネガティブな言葉を発し、部下にまで後ろ向きの影響を与えるような者もいる。だが、そこに一定の規律や組織風土が保たれていれば、そう大きな問題は起こらない。誰しも長所もあれば短所もあり、強み弱みを併せ持つ。多様な人間がいるからこそ、組織としての活力が出てくるとも言える。しかし、一旦トップの統率が機能しなくなり、組織としての規律や風土、制度が緩んで、個々のモラル、モチベーションが低下してしまい、ついに限度を越えて、問題行動が出始めると、これが一気に拡がり、組織全体の崩壊を招くことになる。組織風土が崩れて、弛んだ風土、ギスギスした風土、冷ややかな風土が醸成されてしまうと、それを払拭するのは大変なことである。こうした問題の根本原因はどこにあるか。すべてはトップのリーダーシップの欠如、仕事への甘さ、自社の経営に対するコミットメントの弱さから来ていると言ってよい。
リーダーとして必須の心構え
経営者は冷静沈着に意思決定を行い、公明正大に行動すれば、求心力を得て、企業を統治することができる。
リーダーの考えていることが浅薄で、部下から「どうせこんなことを考えているんだろう」などと先読みされてしまうようでは、何とも頼りないし、部下が心服することなどない。少なくとも、経営者たる者が軽口でペラペラと考えていることを喋り、その裏に隠しているつもりの本音、本心を社員から見透かされているようでは話にならない。社長の考えていることがよく分からないこともあるけど、１年後、２年後には社長が言っていたことが正しかったと分かるし、それを信じておけば間違いないと思えるという安心感、信頼感が得られるようにしたいものです。
古代中国では、長い間、軍隊を構成する大多数は農民からの徴募兵で、非常に練度と士気が低い存在でした。したがって、マグレガーのＸ理論・Ｙ理論にある通り、２つの人間観の内、農民主体の徴募兵は「Ｘ理論」がよく当てはまる。「人間は本来なまけたがる生き物だ。命令や強制で管理し、目標が達成できなければ懲罰をかければ思うように動かせる」という人間観を持っているということです。しかし、これに少しでも違和感をおぼえる人は、自分と自分の周りにいる人たちが「Ｙ理論」で動く人であると認識していると思われます。
・「Ｘ理論」
生理的欲求や安全欲求という低次の欲求しか持っていない人間をコントロールするには、アメとムチが有効である。
・「Ｙ理論」
高次の自己実現欲求の高い人間をコントロールするには、自己実現を図れるような機会を
与える管理が有効である。
こうした考え方をもっていれば、「人間は本来進んで働きたがる生き物で、自己実現のために自ら行動し、進んで問題解決をするものだ。だから、労働者の自主性を尊重する経営手法を採るべきだ」という思考回路になります。
自分が統率すべき組織の構成員が、どちらの価値観で動く人たちなのかを正確に知る必要があります。
隙のあるところを知る
経済情勢や技術発展など、企業を取り巻く環境はめまぐるしく変化しており、企業はそれに対応して組織を柔軟に編成し、迅速にオペレーションを行わなければならない。ネットワークを活用して、必要な技術やノウハウなどを外部から調達し、組織化するバーチャルコーポレーションや、メンバーの自主的な学習により、持続的な変化を行う組織的能力を身に付けたラーニングオーガニゼーションなど、新しい企業組織論が登場している。これらは現代における「変化して勝を取る」ための戦略である。
ビジネス上でも、メンバーの弱い部分を知り、他メンバーをフォローすることで社内での良いポジションを獲得できるでしょう。