システム思考
システム思考は、ダイナミックな複雑さを理解し、長期的、俯瞰的、多様な視点から根源的かつ本質的な問題解決または未来創造を考える思考です。とりわけ、さまざまなものごとのつながり、関係性に着目し、それらのつながりが時間の経過を経て、どのような変化のダイナミクスを生み出すかを理解します。
システム思考のアプローチは、しばしば、「氷山モデル」で説明されます。氷山は、そのごく一部のみが海面上に現れ、本体のほとんどは海中に沈んでいて見ることができません。この氷山と同じように、私たちの目の前に起こるできごとは、多くのことのごく一部に過ぎず、目の前のことだけに集中していても効果的な問題解決や未来創造はできません。
できごとの奥底に潜むのは、変化や行動の「パターン」、そのパターンを作り出す「構造」、そして構造を創り出す関係者たちの「メンタル・モデル」です。
たとえば、私たちは都市の渋滞問題の解決のために、すぐに「道路を建設する」という解決策をとります。しかし、長い目で見て、道路建設が渋滞問題を解決したという都市はありません。道路建設が新たな交通需要を呼び込むからです。私たちの多くは、回転車の中でますます速く走ろうとするハツカネズミのように、問題解決を図っては新たな問題を作り出すパターンに陥っています。
また、部分最適化はほとんど間違いなく全体の最適化を妨げます。それぞれの部署や事業部が自部門のパフォーマンスを高めるために、会社全体のパフォーマンスを犠牲にしたり、あるいは、自分の会社の成功だけに執着して、取引先や顧客、あるいは社会全体の利益を損なう事例が絶えません。
なぜ、部分最適化をはかろうとする試みが続くのでしょうか？ ひとつには私たちの視野があまりにも狭く、目に見えることばかりにとらわれる傾向があるからです。そのために、私たちの社会や会社のデザイン、モノ・カネ・情報の流れ、フィードバック構造、そして組織の目的、ルール、賞罰の仕組みなど、あらゆる構造要因が全体像を見ることが難しくなっています。視野を広げ、これらの構造を変えない限り、部分最適のパターンは繰り返されます。
システム思考では、これらのパターンや構造を「見える化」するために、「時系列変化パターングラフ」、「ループ図」、「ストック／フロー図」、「システム原型」などのツールを活用します。特に、さまざまな要因を因果関係で整理していくループ図は、もっとも汎用性が高く、システム思考の有用な基本ツールとして活用されます。
構造の奥に潜むメンタル・モデルを見るためには、ループ図などを描く過程を通じて、自分やグループに本質的な問いを立てていきます。メンタル・モデルのほとんどは、無意識の中にありますが、パターンや構造を可視化することによって、無意識のメンタル・モデルを意識のもとに引き出せる可能性が出てきます。
その場しのぎの問題解決や部分最適化の構造のもとになっているのは、私たちのメンタル・モデルです。「すぐに成果を上げなくてはいけない」「競争に勝たないと破滅する」「自分や自社が成功するまでは、ほかの人たちのことなどかまっていられない」など、さまざまな思い込みが私たちを支配しています。しかし、多くの場合、このような思考こそが、問題を次々と創り出す構造の根源となっているのです。
問題が繰り返し起こる場合にしばしば見られるのは、システムが本来の目的を見失い、手段をいつのまにか目的化してしまっている状況です。あらためて、問い直すべきは、私たちは何を創り出そうとしているのか、ということです。本当に私たちが求めるものは何かに気付いたとき、はじめて本質的な変化を創り出すことができるのです。
まさに、システム思考はさまざまなつながりを見ることによって、ものごとの本質を見出すプロセスといえるでしょう。
システム思考の意義
学習する組織を提唱し、世界のビジネス、政府、教育機関などで実践しているピーター・センゲ氏は、システム思考を学習する組織の「第５のディシプリン」と位置づけました。
ピーター・センゲ氏は、チームのコア・コンピタンスとしての学習能力を５つの要素としてではなく、３本柱で説明しています。その３本柱は、パーソナル・マスタリーと共有ビジョンをまとめた「想い（志）」、メンタル・モデルとダイアログによる「共創（内省・探求）型コミュニケーション」、そしてシステム思考による「複雑性の理解」です。
この３本柱は、いすの脚みたいなもので、どれか１本が長すぎても、短すぎても、安定して腰掛けることができません。例えば、「想い」がとても強くても、現実を顧みず、また関係者とも対話せずに独りよがりでいたら何も物事は進みません。「コミュニケーション」や関係性ばかり重視しても、永遠に話してばかりでは物事も進みません。あるいは、全体像を見ようと現実の「複雑性」ばかり追い求めていても、分析麻痺に陥ってしまうことでしょう。
それぞれのチーム、組織はバランスよく３本の柱を伸ばす必要があるわけですが、ピーター・センゲ氏の評価でも、私たちの実感でも、もっとも現代の組織に欠けているのは間違いなく「システム思考」でしょう。
ビジョンやコミュニケーションの重要性は、語られて久しく、うまくできているかは別にして多くの組織はそれを持とうと何らかの努力をしています。また、最近はコーチングやコミュニケーション、プロセスコンサルティングなど、他の２本柱を対象にした方法論は急速に普及し始めているのです。
しかし、ことシステム思考となると、それがそもそも何を意味するかすら、理解されていません。システムの現実や法則を考慮しないビジョンや対話は、現実には機能しない夢物語に終わってしまうことでしょう。
「短期ではなく長期を、部分最適ではなく全体最適を、あるいは問題の症状ではなく根源を見て考えましょう」といえば、たいてい総論では賛成します。しかし、いざ現実の意思決定で、選択する段になると、ほとんどのマネジャーはトレードオフの結果、非システム思考的な選択ばかりを選んでしまいます。それぞれ、良かれと思い、一見「合理的」な意思決定をするのですが、その自らの意思決定が自身や社会に害悪を及ぼしていることを理解できない場合が多いからです。
この近視眼的、局所的、対症療法的な思考と行動は、私たちの受けてきた教育や組織でのトレーニング、あるいはメディアの影響を大いに受けています。これらの、「当たり前」に学んできたことを一度捨て去り、新たに「学びなおし」をしない限りは、この誤謬から抜け出すことができない深刻な問題なのです。
もうひとつ、システム思考がもっとも重要視される理由は、私たちが変化を起こそうとする組織や社会とは、すべからく、みなシステムであるということです。システムは、あたかも生命のような独特の挙動をとります。
私たちの考え方は、１＋１＝２のように部分の総和が全体であり、ＡがＢで、ＢがＣであればＡはＣであるという演繹理論から成り立っています。だから、部分を診断、最適化、置き換えをすれば、全体としてもうまくいくだろうという前提を根強くもっているのです。
これらの考え方は、科学的な実験や、製造プロセスなどではとても有効な考え方です。そこから派生して、マネジメントの世界でも、「リエンジニアリング」、「リストラクチャリング」、「生産性」、「予測可能性」など工場ラインで使うような用語がしばしば使われます。しかし、組織も社会も、実験室や製造ラインほど単純ではないというのが現実なのです。
組織や社会などのシステムに見られる独特の特徴は、直感とは反する非線形性があることです。具体的には、「ティッピング・ポイント」と「システムの抵抗」の２つのシステムの力が重要です。
「ティッピング・ポイント」とは、そこを超えるとそれまでにはなかったような急激な変化を起こすポイントです。日本語では閾値と呼ばれますが、新商品が急激に売れ出したり、ものごとがうまくいかないときには次々と失敗や問題が続発したり、などの例が上げられます。「システムの抵抗」は、意図した変化が押し戻されたり、打ち消されたり、あるいはもぐらたたきのように問題が出てきて、なかなか前に進まない状況です。
いずれも、システム思考を学べば、その仕組みを明確に理解し、適切に対処したり、あるいはシステムの力を味方につけることすら可能です。優秀なマーケターは、いかにシステムの抵抗を回避して、ティッピング・ポイントを超えるかのプロフェッショナルといってもよいでしょう。
このようなシステムは、コントロールすることはできません。しかし私たちにできるのは、システムと一緒にダンスすることです。もし、システムの息づかいに意識を払い、テンポをあわせて、リードするのでなくともに音楽や周囲の環境を感じてダンスをするならば、今までにはない最高のパフォーマンスをあげることもできるでしょう。
さらに、組織やコミュニティ、そのメンバーの進化を促し、自己組織化を図る場をデザインしたならば、真の「学習する組織」を作り出すことができます。このような組織デザインに必須となるのが、システムに対する造詣です。共有ビジョン策定も、共創的なコミュニケーションも、システム思考の理解で効果的なものになります。これらの理由から、システム思考は学習する組織の中核として位置づけられているのです。