ミンツバーグに学ぶ「マネージャーの仕事」
ヘンリー・ミンツバーグは、ピーター・ドラッカーに比べると日本での知名度は極めて低いのですが、欧米ではドラッカーに負けず劣らず高い評価を得ています。「組織論」だけでなく、「戦略論」の大家としても名を馳せています
ミンツバーグの名を世界に知らしめたのが、1973年に発表された『マネジャーの仕事』（原題：The nature of Managerial Work）です。
「マネジャーの仕事」（1975年発表）は、1975年度マッキンゼー賞を受賞しています。
ここでいう「マネジャー」は、誰かの指示に従いつつ部下を管理する中間管理職ではなく、経営者もしくは、経営に直結する意思決定を行うもの、です。役職が経営者であるかどうかではなく、自己の判断で組織を運営する人のこと、と理解すると良いと思います。要するに、部下３人の係長でも”マネジャー”になりえますし、上場企業の役員でも”マネジャー”ではない、というケースもあると思う。
ミンツバーグは「天の邪鬼な理論家」
ミンツバーグは、1939年（昭和14年）カナダに生まれました。首都モントリオールにあるマギル大学や米国マサチューセッツ大学で学んだ後、カナダ国有鉄道で働き、それから出身校であるマギル大学で教鞭を執り、アカデミックの世界で活躍するようになりました。
ミンツバーグは、マネジメントの実態を明らかにし、過去の学説に異を唱えました。それまでの考え方を簡単には受け入れない「反逆者」としてのスタンスがミンツバーグ流です。「理論に縛られない理論家」「天の邪鬼な理論家」などと呼ばれることがあります。
マネジメントの定義といえば、フランスの企業経営者アンリ・ファヨールの一文が有名です。1916年に出版された『産業ならびに一般の管理』にあります。
マネジメントとは「計画し、組織し、指揮し、調整し、統制すること」
ミンツバーグにとって、この定義はあまりに抽象的でした。「計画して組織して指揮して・・・」という言葉はわかるけど、「職場でとっているどんな行動が、計画であり、組織化であり、指揮」なのか、もっと具体的に知りたかったのです。
「マネジャーの職務については、膨大な量の文献が出版されているが、職務そのものについては依然としてわずかしか知られていない。大半の文献は ほとんど役に立たず、単にあいまいに同じようなことをはてしなく繰り返しているにすぎない。」
そこで、ミンツバーグは、５人の経営者に１週間密着し、「どんな仕事をし」「どんな行動をとっているのか」を調べ上げたのです。そして生まれたのが『マネジャーの仕事』です。
マネジャーの仕事は計画・組織・調整・統制・・・ではない
ミンツバーグは、「マネジメントは、計画・組織・調整・統制の４つの言葉に縛られてきた」と断言します。そして、それらは まったく実態に即していない、と。
本稿の意図は簡単である。読者をファヨールの４つ単語から引き離し、もっと根拠のある、そしてもっと役に立つマネジャーの仕事の説明に案内することである。
マネジメント業務についての４つの神話
ミンツバーグは、マネジメントに関する４つの伝説を述べます。そして、これらすべてに対して反論します。
(1)マネジャーは内省的で論理的、そして、計画を軸に考える
マネジャーの行動は、簡略・多様・不連続で、常に判断を伴った”行動”につながっている
(2)マネジャーは、職分（明確な担当業務）を持たない →顧客折衝は重要なＣＥＯの業務
(3)マネジャーの求める情報は、情報システムによって獲得できる →電話・会議を重視する
(4)マネジメントは科学であり、専門的職業である →マネジメントは暗黙知だ
(3)以外は、現在でも なんら色褪せない真実です。(3)に関しては、「1975年当時の情報システムは今と比べ物にならない簡素なものだった」という側面は否めませんが、だとしても、現状も多くのシステムが効果的には使われていない という事実は揺らぎません。
３つの領域と10の役割
『マネジャーの仕事』で、ミンツバーグは、マネジャーの役割を３つの領域に分類し、10の役割を導き出しました。
ミンツバーグは、マネジャーには10個の役割があると定義します。
(1)対人関係における役割
看板的役割：
社外・社内問わず、対人関係の”看板”として振る舞う。意思決定は必要ないが重要な役割
リーダー的役割：
直接的にはスタッフの採用・訓練をおこなったり、間接的には部下の方向付け・モチベートする
リエゾン的役割：
直接的に管理する若しくは自分が所属する組織の”外”とのコミュニケーションを担当する
(2)情報における役割
監視者としての役割：
常に情報を求めて、動き回る。その情報の大半は口頭で収集され、ゴシップ・噂・憶測が多い
散布者としての役割：
部下に必要な情報を渡すのみならず、部下間の情報の橋渡しも担う
スポークスマンとしての役割：
講演などで外部に発信したり、上長に対して必要な情報を提供する
(3)意思決定における役割
企業家としての役割：
変化に対応するために、組織を改善する。それにより、複数のプロジェクトを並列的に推進する
妨害排除者としての役割：
圧力に対処する。内的・外的に依らず、推進への障害は常に発生しうる
資源配分者としての役割：
自信の時間を含む”資源”を最適に配分する。多くは、複雑な状況を踏まえて”認可”を与えるということになる
交渉者としての役割：
保有している情報量と資源配分の権限により、交渉に適しており、その責務を果たす必要がある
確かに、「計画」「調整」「組織」「統制」という感じではない。
この10個の役割は、独立しているわけではなく、全てを統合的にこなす必要がある とミンツバーグは説きます。どれか一つをやめてしまうと、残りの役割にも影響が出ると。
どのケースを取り上げてみても、対人関係、情報、意思決定の役割が、分離不可能なことは変わらない。
となります。
効果的なマネジメントのために
それらを踏まえ、「効果的なマネジメント」を行うための３つの方策が提起されます。
マネジャーは自分が所有する情報を分かち合う、系統だったシステムを確立するよう、求められている
ここで、再びマネジャーは、表面的な仕事に追いやろうとするプレッシャーを意識的に克服するために、真に関心を払うべき問題に真剣に取り組み、断片的な具体的情報ではなく、幅広い状況を視野に収め、さらにまた分析的なインプットを活用するよう求められる。
マネジャーは、義務を利点に変え、やりたいことを義務に変えることによって、自分の時間を自由にコントロールできるように求められている
つまり、「情報をシェアすることに努める」「専門的なアナリストを情報収集の鍵とする」「義務的な仕事を”チャンスと捉え”、やりたいことを”スケジュールに組み込む”」ということです。
最後の一つは重要です。”やりたいこと、興味のあること”を「仕事」として定義し、成立させてしまうわけです。経営者（マネジャー）は自由度が高いのですが、それって「ヒマだから、自由になる時間が多い」ってことじゃなくて「やりたいことを、仕事にしてしまう自由がある」ということなんです。経営者はめちゃめちゃ働いていて週末も関係ない、ということと、経営者が自由だ、ということは両立し得るということです。
マネジメントはゲシュタルト
以上のマネジャーの仕事を分類して、ミンツバーグは、マネジメントを「ゲシュタルト」であると表現しています。
「ゲシュタルト」とは、部分が集合する全体は、部分の総和以上の意味や機能を有すること。
例えば人の「心」（意識）がそうです。小さな細胞が集まって、脳や心臓など各器官をつくりあげています。それらの器官が組み合わさって「体」となり、さらに「心」（意識）が生まれます。器官が集まっただけでは「体」だけのはずです。でも、それ以上のもの、「心」（意識）が動いて、人間は高度な思考ができるようになります。それは部分を足していった以上のものだと言えます。
「10の役割はゲシュタルト、つまり統合化され、一つの全体を形成している」
マネジャーの仕事は、まさに「ゲシュタルト」であり、上にあげた10の役割が密接に関連しながら全体として想定以上の結果をもたらします。
優れたマネジメント 「７つの糸」
『マネジャーの仕事』から30年後の2003年、ミンツバーグは、改めて同じテーマに取り組むことを思い立ちます。『マネジャーの仕事』では、５人の経営者でしたが、今度は、29人のマネジャー（経営者から中間管理職まで）の仕事を観察分析したのです。そして、2009年に『マネジャーの実像』が世に出ました。
彼は『マネジャーの実像』の冒頭でこう言っています。
「戦略プランニング」だの「株主価値」だのといった概念がお手軽に唱えらえるばかりで、マネジメントの『唯一で最善の方法』はいっこうに見つからない。
そう書いておいて、最終章のタイトルを「有効なマネジメント」にしています。そして、「マネジメントの成功と失敗を考える枠組み」として７つの思考様式（マインドセット）を提示しています。
ミンツバーグは、「優れたマネジャーの条件を明らかにすることは簡単ではない。ある特定のマネジャーのマネジメントが成功しているかどうかを評価するだけでも難しい」と、天の邪鬼気質を前面に出して書いていますが、一読者からすれば、マネジメントを成功させるキー・コンセプトだと受け取れます。
この著でも、マネジメントに対するゲシュタルト的発想は健在であり、７つの思考様式に「糸」という比喩を使っています。マネジメントとは、７つの「糸」で織られるタペストリーなのです。
優れたマネジャーの条件「７つの糸」
(1)エネルギーの糸
優れたマネジャーはエネルギッシュに活動する。
(2)振り返りの糸
優れたマネジャーは、仕事で経験したことを振り返り、気づきを得て次に生かす。
(3)分析の糸
優れたマネジャーは、状況を分析し組織に「秩序」をもたらす。
(4)広い視野の糸
優れたマネジャーは、広い視野を持ち、人生経験が豊富で、世の中の動向に通じている。
(5)協働の糸
優れたマネジャーは、仕事に関係する人が互いに力を合わせることを後押しする。
(6)積極行動の糸
優れたマネジャーは、考えること以上に行動することを重視し流れを自ら作り出す。
(7)統合の糸
以上６つの糸を自分なりにまとめあげ「持論」を形成する。
７つの「糸」の考え方は、健全な家族の条件を示した『織りなす綾 —家族システムの健康と病理』（ジェリー・ルイス）に記述されている内容と重なると言っています。家族にしても企業にしても、組織を上手に運営する方法（マネジメント）、あるいは運営をする人（マネジャー）に求められるものは、共通するということです。
マネジャーは「振り返り」が大切
ミンツバーグは、「マネジャーを育成する」という見出してを設けて、こう喝破しています。
「マネジメントは、複雑な活動で、ケースバイケースの要素が大きく、たえず変化する環境のなかでおこなわれる。そのため、具体的な状況を離れて前もって学習できない。そこで必要なのは、なるべく良質な経験をマネジャーに積ませることだ。」
「リーダー・マネジャーが成長する最高の学校は職場である。」 昔からよくそう言われます。これは何もリーダー、マネジャーに限った話ではありません。ただ、ひとつの「意思決定」によって多くの人に影響を与えるリーダーだからこそ、その質を高めるためには、ミンツバーグいうように、「良質な経験」が何より必要になっていきます。
ミンツバーグが明らかにしたマネジャーの実像は、10の役割をこなそうとして、細切れの時間を使い、互いに関連性の薄い仕事に次から次へと対処しているという姿でした。この実像は今も変わりません。
するとマネジャーたちは、自身の仕事経験をふりかえり「統合する」機会が少なくなっているわけです。「７つの糸」で言えば、「振り返りの糸」と「統合の糸」が切れかかっているのです。
「マネジャーが自分自身の経験の意味を理解するためには、多忙をきわめる日々のなかで、スピードを落として、一歩後ろに下がって、じっくり振り返りをおこなう必要がある。
マネジャー育成は、現場の活動と落ち着いた場所での振り返りの間をマネジャーが行き来しながらおこなうことが望ましい。」
マネジメントは、「学習できない」と言いつつ、ミンツバーグは、マネジャーを育成する教育研修に力を入れていた人物です。
現場主義でありつつ、優れたリーダーたちが、「振り返る」ことを常に行っていた事実を発見し、「振り返り」の重要性を認識していました。
そして、「振り返り」をマネジャー育成プログラムのひとつにしていました。マネジャーたちがひとつの場に集まり、自身の仕事での経験をノートに書き、その後、テーブルに分かれてディスカッションする形です。
ドイツのルフトハンザ航空のあるマネジャーは、自分のノートを掲げて、こう言ったそうです。
「いままで読んだ経営書のなかで、これがいちばん」
「自分自身の経験をもとに自分自身にまさる「経営書」はないだろう」