ＢＰＲ（業務改革）
ＢＰＲは、業務プロセス全体の抜本的な見直しと再構築のことです。生産性向上のほか、サービス・従業員満足度の向上、意思決定の迅速化など、さまざまなメリットをもたらします。
ＢＰＲは「Business Process Reengineering」の頭文字から取った言葉です。業務の本来の目的に向かって既存の業務プロセス全体を見直し、職務や業務フロー、組織、情報システムなどを再構築する という考え方を指します。
ＢＰＲは、元マサチューセッツ工科大学教授のマイケル・ハマーと経営コンサルタントのジェイムス・チャンピーが、1993年に出版した著作『Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution（邦題＝リエンジニアリング革命）』によって世界的に広まりました。
業務改善との違い
ＢＰＲは、一般的に「業務改革」を表す言葉ですが、似たような言葉に「業務改善」があります。
・ＢＰＲ（業務改革）
業務プロセス全体を見直し、再構築する
・業務改善
一般的に、業務プロセス全体には変更を加えず、業務の一部のムダをなくすことを目指す
業務プロセス全体を見直すのがＢＰＲ、個々の業務の細かい部分を見直すのが業務改善、といえます。
ＢＰＲ導入の歴史
ＢＰＲの考え方は、1990年初めのアメリカにおいて企業の競争力回復の手段として導入されたといわれています。当時、アメリカの製造業を中心とする企業は長期に及ぶ景気低迷にあえいでいました。しかし、ＢＰＲの導入と積極的なＩＴ投資によって、アメリカの産業界は息を吹き返したそうです。
日本ではバブル崩壊期にBPRが注目されました。経営危機に直面する企業が新たな改革手法として採り入れたのです。しかし、業務改革を理由としたリストラや それに伴う混乱などを生むという弊害を引き起こしたといわれています。
ＢＰＲが再注目されている背景
日本において、導入期では苦い経験を味わったＢＰＲですが、少子高齢化の進行により再び注目されています。
経済産業省によると、2050年には日本の人口は１億人を下回ります。人口の減少スピードより速いのが生産年齢人口比率で、2050年にはピーク時の約50％にまで落ち込むと予測されています。
このような変化を背景に、政府が打ち出した政策が働き方改革です。長時間労働の是正やワーク・ライフ・バランスの実現、柔軟な働き方の実現に向けた環境整備による労働力確保が急務となっています。
ＤＸ推進にＢＰＲは不可欠
経済産業省は、2018年12月に、「「デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）を推進するためのガイドライン」を策定しました。そのなかで、ＤＸを「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」と定義しています。
また、経済産業省は、2018年９月に公表したＤＸレポートのなかで、日本企業がこのままＤＸを推進できなかった場合、最大で年間約12兆円の経済損失が生じる可能性があるとし、これを「2025年の崖」と表現しました。ＤＸ推進や「2025年の崖」を乗り越えるためにもＢＰＲは不可欠です。
ＡＩ（人工知能）やＩｏＴ（Internet of Things＝モノのインターネット）、ＩＣＴ（情報通信技術）などを活用し、既存の業務システムを含めて再構築するＢＰＲは、企業の競争力を強化する力として期待されています。
ＢＰＲ導入のメリットとデメリット
１ 生産性が向上する
ＢＰＲは、業務フローや組織構造全体を俯瞰的に把握する取り組みです。全社レベルで課題を洗い出すことで、業務の遂行に無関係と思われていた業務内容が、生産性を落とす原因となっていたことが分かる可能性があります。
生産性向上を阻む要因が明らかになれば、それを排除もしくは改善します。その結果、業務効率化が実現され、組織の生産性向上が期待できます。
２ 意思決定がスピードアップする
ＢＰＲの導入によって、必要となる組織改革の姿が見えてきます。例えば、意思決定のスピードが遅くなっていた理由は、組織が細分化されすぎていたため ということが明らかになり、意思決定のボトルネックが組織のどこにあるのかも可視化されます。
原因が分かれば、どのように組織を改革すべきか、抜本的な案が立てやすくなります。ＢＰＲを導入することで、企業競争力に欠かせない意思決定のスピードアップが実現するでしょう。
３ 労働時間の短縮や人的コストが削減される
ＢＰＲによって業務プロセス全体を見直すことで、ムダな業務が明らかになります。
ムダな業務を削減することができれば、労働時間の短縮や人的コストの削減が可能になります。労働時間の短縮は従業員の満足度向上につながります。人的コストの削減は企業にとって大きなプラスとなるでしょう。
４ 従業員の意識が変革される
ＢＰＲによって従業員の意識変革が期待できます。ＢＰＲは、業務プロセス全体の見直しと再構築を行う全社的な取り組みです。取り組みを通じて、従業員の職務に対する姿勢や意識などが変革されていくといわれています。
従業員の意識変革は人材育成における成果にもつながります。
５ 顧客の満足度と従業員の満足度が向上する
ＢＰＲの導入にあたっては、一般的にＩＴシステム導入による業務の標準化が行われます。業務の標準化が浸透・定着していけば、ムダな業務はなくなり、従業員の満足度向上が期待できます。
従業員の満足度向上は、顧客満足度向上という相乗効果を生み出します。従業員の満足度が向上すれば、従来よりも高品質の製品・サービスを提供することが可能になる といわれているからです。
導入によるデメリット
１ ＩＴシステム導入により、コストが発生する可能性がある
一般的に、ＢＰＲの推進は既存システム（レガシーシステム）の置き換えを伴います。例えば、情報システムを再構築するにあたり、ＥＲＰ（統合基幹情報システム）の導入が検討される場合があります。ＥＲＰは、企業の情報戦略に欠かせない重要なシステムですが、導入コストが高額になるのが一般的です。
２ 現場で抵抗が生じる
ＢＰＲは、企業全体の業務プロセスの見直しであり、時にドラスティックな改革を伴います。
ＢＰＲによって、従来の業務の仕方の一部または全て変わることもあり、現場で抵抗が生まれる可能性があります。
ＢＰＲ導入のステップ
ＢＰＲを どのようなステップを踏んで導入すればよいのか、どのような点に留意すべきなのかを見ていきます。
１ 目的・目標の設定
階層の異なる従業員から改善すべき点をヒアリングします。併せて、経営層からは企業戦略を見据えた改善点をヒアリングします。ヒアリング内容を取りまとめ、社内を代表した従業員、役員と協議し、目的・目標を設定します。
２ 対象とする業務範囲の設定
対象とする業務の範囲と業務のキープロセスを明らかにします。業務システムを導入する場合は、ＢＳＵ（ビジネス・システム・ユニット）と呼ばれる 各業務により分かれて設計されるシステム区分を明確にします。
３ 分析・課題の把握（業務内容、フロー、組織）
既存の業務プロセスがもたらす課題を分析し、改善方法を検討します。課題の分析には分析ツールを用いることも有効です。
４ 戦略・方針の策定、実施方法の検討
５ ビジネスプロセスの設計（業務フロー、ルール、組織）
洗い出した現状や課題から、改善に向けた戦略や方針を策定し、ビジネスプロセスの標準化を行います。ノンコア業務についてアウトソースすることができないかについても検討します。
６ 変更の実施
経営トップと従業員がＢＰＲの必要性や目的を共有、目標をクリアしているか、方針がそれていないかを確認します。経営トップと従業員がＢＰＲの必要性や目的を共有することがポイントになります。
ＢＰＲの進捗確認には、達成度の目安を設定したマイルストーン方式を用いるとよいでしょう。
７ 業務モニタリング
業務プロセスに問題はないか、問題があった場合どこにあるのかをモニタリングします。
８ 効果測定・達成度評価
併せて効果や成果についてもモニタリングし、達成度などに問題があれば修正を行います。修正にあたっては、最初の「検討」のステップへと戻し、作業を繰り返します。
ＢＰＲの手法
ＢＰＲを導入するときに、同様の業務プロセス改善の方法として、ＥＲＰやシェアードサービスなどを同時に検討することもあります。
ＥＲＰの導入
ＥＲＰは、「Enterprise Resources Planning」 の頭文字を取った言葉です。ＥＲＰは、ヒト・モノ・カネ・情報といった企業経営の基本となる要素を適切に分配し、有効活用する考え方を指してきました。
現在では、ＥＲＰは「統合基幹情報システム」を指すことが多く、企業の情報戦略に欠かせないシステムを指すようになりました。
ＥＲＰとＢＰＲは密接な関係があります。業務を効率化し、企業活動を円滑に進めることはＥＲＰだけでは不十分です。そこにＢＰＲを組み合わせることで、ＥＲＰのパフォーマンスが最大化されるといわれています。ＥＲＰは、ＢＰＲを実現するために欠かせないシステムなのです。
シェアードサービス
シェアードサービスとは、間接部門の業務を見直し、これをシェア（共有）する手法です。
間接部門とは、企業内の事業所やグループ企業ごとに存在する財務・経理、総務・人事、情報システム、購買、法務、監査などを指します。これらの業務機能を１ヵ所（シェアードサービスセンター）に集約、業務を標準化して、業務効率化・コスト削減を見込むことができます。
シェアードサービスセンターは、一般的に企業グループ内で法人を独立させて機能を持たせる場合と親会社の一部門として設置される場合があります。
ＢＰＯ
ＢＰＯは「Business Process Outsourcing」の頭文字を取った略称で、企業のある部門やビジネスプロセスを丸ごと外部の企業に移管し、業務を継続する手法です。
ＢＰＯの対象となる業務は、シェアードサービスと同様、財務・経理、総務・人事などの間接業務が中心でした。最近では、人材育成やマーケティングなど、ＢＰＯの業務領域が拡大しています。ＢＰＲを進めるにあたり、コスト削減、業務の効率化という視点でＢＰＯを利用する企業も増えているようです。
ＢＰＲ導入時の留意点
ＢＰＲを導入し、業務プロセス全体の見直しと再構築を行うにあたって、下記のことに留意しましょう。
１ 明確なビジョンや方針を示し、組織へ浸透させる
ＢＰＲを推進するためには、経営トップのメッセージ発信が必要です。
経営トップ自らが業務改革を行う目的は何か、そのため、何が必要かといったビジョン・方針を明らかにし、組織全体に伝えることが求められます。
ＢＰＲの手段やアプローチ方法そのものが目的化されないよう、業務改革のビジョン・方針を組織に浸透させることも必要です。
２ トップダウンとボトムアップ双方からアプローチする
経営トップが明確なビジョンや方針を示すと同時に、実際の取り組みについては、現場の従業員の活動や提案力、創意工夫も必要です。
トップダウンのアプローチが強すぎると、現場の従業員の主体性が失われ、形式的な取り組みに陥ってしまう可能性も指摘されています。現場の自発的な取り組みを促し、それを最大限活用できるようなボトムアップのアプローチも求められます。
３ 現場の従業員を改革の当事者として関与させる
現場の従業員を改革の当事者として関与させることもＢＰＲを推進する上で必要です。モチベーションアップにつながる手法を用いることが有効とされます。
その手法の一つに「方針管理」があります。方針管理とは、組織が決めた方向に組織一丸となって取り組む手法です
方針管理のなかで上司と部下の継続的なコミュニケーションを図ると同時に、自ら組織の課題を設定し、その課題を解決する手段を考えさせるような研修も必要となるでしょう。
４ ＢＰＲの取り組みを継続・定着化させる
ＢＰＲの取り組みは、継続的で組織的な取り組みとして実施することが求められます。１回の取り組みだけでは業務改革を組織に浸透・定着させることは難しいからです。
ＢＰＲは、必ずと言っていいほど推進過程で問題が発生します。その問題を見直し、解決していく不断の見直しが必要です。
５ 目標とする成果を定量的に定める
ＢＰＲ推進には、目標とする成果を明確に定めることが大切です。そのためには、成果は数値化して評価することができるものにすることがポイントになります。
例えば、「部品の調達コストを10％削減する」「労働時間を20％削減する」といった具体的な数量を定めます。目標が定量化されていれば、評価のブレを防ぐことができるでしょう。
６ ＰＤＣＡサイクルを回す
ＢＰＲは継続的な取り組みであるため、主要な取り組み後もＰＤＣＡサイクルを回し、常に改善し続けていくことが求められます。
ＢＰＲに長期間取り組んでいる企業では、評価結果に基づき、これまでの改革に新たな手法やツールを組み込んだり、異なる改革手法を取り入れたりするケースが多くみられます。
ＢＰＲの取り組みを進化させるには、ＰＤＣＡサイクルを回すべく、情報収集し続ける仕組みづくりを意識することが大切です。