３Ｃ分析
「３Ｃ分析」とは、「市場（customer）」「競合（competitor）」「自社（company）」、という環境分析において必要な３つの要素を把握するためのフレームワークです。
元マッキンゼーの戦略コンサルタント大前研一氏が著書「ストラテジック・マインド」の中で発表したフレームワークです。企業の事業環境分析や企画立案において定番とされている手法です。
大前氏は、３Ｃ分析をする上で考えるべきことは、戦略立案単位だとしています。
大手企業の場合、複数の事業を持っていることがほとんどですが、3Cを考える際には、それを適切なレベルに適用することが大事だとしています。
つまり、大きすぎても、小さすぎてもダメだということです。
大前氏の言葉を借りると次のようになります。
良い事業単位戦略というものは、顧客ニーズと競合のあらゆる主要機能側面に対応するものでなければならないことを意味している。
３Ｃ分析の目的
３Ｃ分析は、市場と競合の分析から導かれる事業のKSF（重要成功要因）に対して、自社の分析からKSFとのギャップを見つけてアクションを導き出すことを目的として使われます。
３Ｃ分析のやり方
３Ｃ分析においては、市場を軸にする戦略、自社を軸にする戦略、競合を軸にする戦略があります。
市場を軸にする戦略
市場を軸にする戦略では、顧客を適切にセグメンテーションをすることが大切になってきます。
なぜなら、１つの企業があらゆる顧客層に等しくアプローチをすることは極めて困難だからです。
そのため、自社にとってアプローチをしやすい顧客と、アプローチをしにくい顧客を分ける必要があるのです。
その上で、市場・顧客に対しては、次のようなことを検討していきます。
セグメンテーションは、大きく分けて２つの軸があるとしています。
目的関数によるセグメンテーション
顧客が製品やサービスを購買、利用する目的によってセグメンテーションをすることです。
同じ製品やサービスであっても、顧客が購買する目的が異なることはよくあります。
たとえば、車を購入する人は、移動手段として利用したい人、運転を楽しみたい人、友達に自慢をしたい人などさまざまです。
こうした目的に合わせてセグメンテーションをするのが目的関数によるセグメンテーションです。
自社のカバレッジによるセグメンテーション
自社が顧客にアプローチする手段によって、セグメンテーションをすることです。
地域別や流通チャネル別などで分解できます。
カバレッジの手段を明らかにすることで、自社がかけられるコスト、つまりどこまでのカバレッジを確保するかを議論できるようになります。
このように、セグメンテーションをすることで、特定セグメントの顧客ニーズを徹底的に分析しながら、その顧客にどのようにアプローチをすることで、競合との差別化を考えていきます。
なお、セグメンテーションは一度決めたら、固定されるものではありません。
顧客の購買目的が変化をしたり、顧客にいる場所が変わったりすれば、当然セグメンテーションは再定義される必要があります。
顧客の面においては、市場や顧客のニーズの変化を知ることが重要です。
市場規模やトレンド、お客様のニーズなどを分析し、どの市場で戦うか、どのような価値を提供するかの検討材料にします。
競合分析では、競合企業が市場や顧客のニーズの変化にどのように対応しているかを把握することが重要です。
自社分析においては、市場や顧客にニーズの変化に合わせ、競合の対応を牽制しながら、自社の強みを活かして施策を立案します。
潜在顧客を分析する「顧客分析」
顧客とは、主に潜在顧客の分析を指しており、具体的には、①購買人口、②潜在顧客のニーズ、③購買決定者、④購買要因、⑤購買決定プロセス、などがあげられます。企業は潜在顧客をよく知らなければ、効率的かつ効果的なマーケティング戦略を構築することはできません。
＜顧客分析の対象＞
①購買人口：潜在顧客の想定人数、潜在地域、年齢層、男女比など
②顧客ニーズ：顧客の抱える現状の問題点、顧客のニーズなど
③購買決定者：購買決定者（意思決定者）は誰か、購買を後押しするのは誰か
④購買要因：ブランド、価格、市場浸透性、興味など
⑤購買決定プロセス：いつ、どこで、なにを、どのように、いくらで購買を行うのか
市場シェア獲得を戦略的に行うための「競合分析」
「マクロ環境分析」「顧客分析」が市場のニーズを把握するための分析に対し、「競合分析」は市場のシェアをいかに得るかを戦略的に行うためのもので、 競合他社の強み・弱みを把握することで、自社のマーケティング戦略を効率的かつ効果的に構築することができるようになります。具体的には、競合他社の経営資源、ポジショニング、マーケティング・ミックス（製品戦略、価格戦略、流通戦略、プロモーション戦略）などの分析があげられ、 現状の競合他社だけではなく、今後、異業種から参入する可能性の高い潜在的競合や代替技術なども視野に入れる必要があります。
＜競合分析の対象＞
・現状の競合他社：潜在顧客の想定人数、潜在地域、年齢層、男女比など
・異業種から参入する可能性の高い潜在的競合：顧客の抱える現状の問題点、顧客のニーズなど
・外資系企業：購買決定者（意思決定者）は誰か、購買を後押しするのは誰か
・代替技術：ブランド、価格、市場浸透性、興味など
市場規模やトレンド、お客様のニーズなどを分析し、どの市場で戦うか、どのような価値を提供するかの検討材料にします。
競合分析では、競合企業が市場や顧客のニーズの変化にどのように対応しているかを把握することが重要です。
自社分析においては、市場や顧客にニーズの変化に合わせ、競合の対応を牽制しながら、自社の強みを活かして施策を立案します。
自社を軸にする戦略
自社を軸にする戦略で考えるべきなのは、顧客ニーズを満たすためには、バリューチェーンの中で、どこの機能がキーとなるのか、それは競合に比べてどの程度勝っているのか？ということです。
たとえば、製造業なら、以下のようにバリューチェーンを描き、定性的な強み・弱みと、定量的な（主にはコスト構造に起因する）強みと弱みを洗い出しいきます。
その中から、自社が競合よりも相対的に優位である機能、つまりKSFを強めることで、顧客への提供価値を差別化を図っていきます。
自社のバリューチェーンの中で検討すべき項目
自社のどの機能が顧客への提供価値に大きく寄与しているか？
自社はどの機能に強みを持っているか？
自社はどの機能に弱みを持っているか？
顧客への提供価値を最大化するためのKSFは何か？
競合を軸にする戦略
競合を軸にする戦略は、自社と競合の相対比較をじっくり行って、どうすれば競合と差別化できるかを考えることで作られていきます。
そのため、自社での分析と同様に競合のバリューチェーンも分析し、相対的な有利不利をより明確にしていく必要があります。
競合バリューチェーンの中で検討すべき項目
競合のどの機能が顧客への提供価値に大きく寄与しているか？
競合はどの機能に強みを持っているか？
競合はどの機能に弱みを持っているか？
顧客への提供価値を最大化するためのＫＳＦは何か？
この競合のバリューチェーンを検討するときには、価格、販売量、コストの少なくとも1つに関与した内容である必要があります。
たとえば、購買能力に差がある場合、それは往々にしてコストに関係してきますし、流通網の広さに差がある場合、それは往々にして販売量に関係してきます。
前者のような購買能力の差は、類似品のコストテーブルを比較することで分析できますし、後者の販売網による差異については、以下のような漏れ分析を使って分析できます。
３Ｃの改良
１）Ｃｏｍｐａｎｙを「差別化」と「独自資源」の２つに分ける
２）「メッセージ」というチェックポイントを加える
という改良を行うと、３Ｃが極めて強力なフレームワークになります。
すると、３Ｃは、
１）競合 (Battlefield)
２）自社の独自資源 (Asset)
３）自社の差別化 (Strength)
４）顧客 (Customer)
５）メッセージ (Selling Message)
となります。
市場の成長性についてデータをもとに理解しているか
市場の成長性を把握することは、将来に向けた自社の戦略を立てるうえで重要です。ただ、市場の将来を予想するのは困難ですから、勘に頼るのではなく、何らかのデータに基づいた分析が不可欠です。例えば、子ども向けの商品やサービスを提供しているのであれば、市場とする地域での将来の子どもの数がわかれば、予想の精度は格段に上がります。これは、国内だけではなく、海外の市場にも当てはまります。現在は進出していない国でも、将来は伸びていくかもしれません。こうした将来予測のために重要なデータや情報が、官公庁や業界団体などで把握されていないかどうか、一度探ってみてはいかがでしょうか。
代替商品・サービスについて情報を把握しているか
画期的な代替商品やサービスの誕生は、場合によっては経営の屋台骨を脅かしかねません。もちろん、長期的にみれば今の商品やサービスは必ず陳腐化しますから、その時どうするかは日頃から考えておく必要はありますが、代替品の参入を直前に知るのと、参入の可能性を知ったうえで何年も前から対応策を検討するのとでは、雲泥の違いです。こうした情報もなかなか把握するのは難しいとはいえますが、大きな経営判断の材料となるものですから、常に現状を把握する努力が求められます。