以降、参考・引用しました

経営は企業の大事

　戦うということはお金も人も資源も多くのものを使います。ビジネスも同じ。だからこそ、じっくりと行うべきかどうかを考える必要があります。

　事業とは、「社会貢献という利益」を与えることにより、その「対価としての正当な利益」を得ることが目的（大義名分）である。

　ビジネスでは、チャンスを生かすために、打って出なくてはならない時があります。しかし、商談の金額の大きさなどに目がくらんで、採算がとれるかどうかなど正確な判断ができないことも少なくありません。そんな場面に出会った時は、感情に流されずに、冷静に判断することが肝心です。駄目だった時には、仕事にかけた時間や労力は戻ってこないのですから。

　経営者は、企業の存亡をかけた大きな決断をする際に、一時の欲望や感情に駆られることなく、様々な角度から慎重に検討したうえで、決断すべきである。

　孫子は、戦争の重大さについて触れ、それを徹底して研究するのは当然のことであると指摘している。

参考

　経営において、情報の収集とその活用は成果を実現させる最も大切な要素であって、マーケティングの最も根幹をなす考え方です。顧客が何を欲しているかという情報がわかれば、「百戦してあやうからず」の状況が実現されます。最小の経営資源で最大の成果を得るのは、情報が最も肝要な要素であり、時代を超えて基本戦略になります。

　現代の経営においても、競合他社と戦う前に本当に戦うべきかよく検討する必要がある。価格競争のような消耗戦を仕掛けて目の前の戦いに勝ったとしても、それは自社の利益が減り経営体力を奪うことに繋がります。 　たとえそれで何度か勝つことができても、そのような戦いを続けていれば、いずれ滅びることになるでしょう。

　成功する事業は、万全の体制を整えて事業活動を行っているから成功する。失敗する事業は、基本をわからずに活動しているから失敗するのである。 　以上の経営戦略を心得ている経営者が社員を動かす場合は、ちょうど満々とたたえた水を戦陣の谷底へきって落とすように、万全の体制を整えて、一気に集中して、目標達成に向かって活動させる。だから成功するのである。

　戦いは大きくなればなるほど、それに費やす人もコストもどんどん大きくなります。それだけに下手に長引かせると、結果として国の財政を圧迫させることになってしまうことを忘れずに戦うことが必要だと孫子は言っています。

　大きな商談をまとめるためには、それなりの時間とコストも必要になります。しかし、勝利にこだわりすぎると、時間もお金もかけすぎてしまう場合も少なくありません。いわゆるコストパフォーマンスに見あうかどうかの判断が必要です。無闇に時間をかけて得た大きな仕事よりも、効率的に得た小さな仕事を積み上げる方が得な場合もある。

　今、取り組んでいる仕事で、無駄に時間と労力をかけているものはありませんか。「長年やっているから大丈夫だろう」、「そもそもこの仕事はこちらから持ちかけたものだ」などと思って油断していると、ライバルに足を掬われることになりかねません。「生き馬の目を抜く」ほど厳しいビジネス社会において、この言葉が持つ意味が大きい。

　仕事の依頼があれば、それに応えるのがプロです。しかし、物事には限度というものがあります。仕事を引き受けるということは、それが万が一でもできなかった時には、信用を失い、さらに損失も生み出すということを忘れないでください。できることを確実にやることが結果として成功に結びつくことも少なくない。

　戦争は勝っても負けても多くの命が失われ、経済が疲弊するもの。撤収の道を選ぶ場合も、逆に戦線を拡大する道を選ぶ場合でも、国民や国家の生死、存亡に深く関わる行動だということを心得て、確かな計算をしてから決断することが大切だと言っています。

　孫子は、戦争を安易に起こしてはいけない事、重大だからこそ事前に充分な検討が必要なのだという事を教えています。

戦争は莫大な浪費である

　戦いは大きくなればなるほど、それに費やす人もコストもどんどん大きくなります。それだけに下手に長引かせると、結果として国の財政を圧迫させることになってしまうことを忘れずに戦うことが必要だと孫子は言っています。

　兵士が疲弊し鋭気もくじかれ、力が尽きて財貨がなくなってしまうと、諸侯たちはその困窮につけこんで攻めかかってくる。そうなってしまえば、こちらに智将がいたとしても、とてもそれを防いでうまく後始末することはできない。

　いくら強者であっても、無闇に無駄な戦いを続けていれば、兵士は疲れ、そして資金も底をついてしまい、それが弱点となります。そして、そこを攻められると、いくら優れた能力を持っていたとしても、勝利を得ることはできません。つまり、力や時間のかけ具合を調整することを忘れると、勝てる戦いであっても、敗戦になってしまうこともあると言っています。

　戦争の弊害を十分に知りつくしていなければ、戦争の効果を十分にあげることはできない。

　戦いをするということは、負ければ当然ですが、たとえ勝ったとしても、必ず何らかの損失が生じるものです。そして、それを熟知していない者は、戦による利益も十分に理解していないのと同じである。

五事と七計

五事

　戦争に突入するかどうかの判断をするための５つの基本事項を説きます。

　孫子は、存亡を左右する戦争において、徹底研究すべきテーマを５つ挙げております。

　企業経営においては、

　１　経営理念や組織としての使命感

　２　時流、トレンドや環境変化

　３　事業構造や競合状況

　４　経営者やリーダーの資質

　５　組織体制や制度・規則

と考えれば良いでしょう。

『一に曰く道、二に曰く天、三に曰く地、四に曰く将、五に曰く法。』（第一章　計篇）

　孫子は、戦争をできればしない方がいいと言っています。ただし、もししなくてはならなくなった時は、戦争に突入するかどうかの判断をするために、「道・天・地・将・法」という５つに関して、それらが整っているかどうかを見極めて判断する必要があります。

　孫子の論の基本は、意外に思われるかもしれませんが『戦争はしない方がよい』ということです。それだけに避けるべき戦争をするならば、絶対に勝つために、「大義名分」をはじめ、「時期」や「地の利」、「大将の器」そして「軍の善し悪し」が整っているかどうかを見極めて判断しなくてはいけないということを説いています。

　人を率いる将というものは、あたまの働き、人から信頼されること、人間味のあること、勇気、厳しさという５つの徳性を備えなければならない、という意味です。

　自分がリーダーになって何かを成し遂げなくてはならない時、迷ったり困ったりすることもあると思います。孫子は上に立つ者に必要な５つの条件を挙げていますが、全てを備えている人は なかなかいないでしょう。しかし、それでも、今の自分に欠けているものが何かは分かるはずです。もし自分には無いところがあれば、それを少しでも意識して直せば、きっと他の人もついてきてくれるはずです。諦めずに、自分を変える努力をするだけでも、状況はきっと変わります。

　「道・天・地・将・法」の５つの条件が整っているかどうかで、戦争をするかどうかを判断することが大事と言っています。

「道」とは道理のこと

　民の意志を統治者が考えている意志に同化させること。 平時からこれが実現されていれば、戦時において、統治者の命令について民衆が疑いを抱かずに、行動させることが可能になる。

　ビジネスに置き換えると、上司と部下のコミュニケーションを円滑にしてメンバー全員のベクトルを一致させることが大切だと説いています。どんな仕事であれ、上に立つ者は、今やっている仕事がどのようなことを目的としてやっているのかをキチンと部下に理解してもらう必要があります。もし、今、仕事が滞っているのなら、一緒に仕事をしている同僚や部下が、その仕事を自分と同じように理解しているか見直してみてください。同じ目標を持つようにすることは、モチベーションを上げることにもなります。もし一人で空回りしているように感じたら、努めてコミュニケーションをとるようにしましょう。ビジネスは一人でやっているわけでは無い。

　その戦争に納得するだけの「大義名分」があるのか？　大義名分があれば、国民も納得し賛成してくれるはず。そうすれば、「主君と生死をともにする」という気持ちにもなる。 　ビジネスで言えば、そのビジネスをやってなんの問題が解決し、誰が幸せになるのか？　

　ミッションやビジョンがしっかりとあるのかどうかということ

　　事業理念　　ビジョン　　製品で実現する未来　　顧客の欲求

　孫子は上に立つものと民衆の心がひとつになることが肝心だと説いています。

　リーダーとメンバー、マネージャーとリーダー、役員と社員など、立場が違っていても、同じ方向を向いている組織は強い組織であると解釈できます。

　どうやって同じ方向を向いているチームを作れるのでしょうか？　同じ方向を向いているとは、メンバーとリーダーが共通の目標を共有できており、同じ認識を持てている状態だと仮定することができます。

　組織として、共通の目標があり、上司や部下ともに認識が合っていることが大事です。

　新しい組織やなかなか成績の出ないチームでは、以下のようなことはないでしょうか？

　・メンバーに部のミッションが伝わっていない

　・危機的状況にも拘わらず全くメンバーに一体感がない

　・営業メンバーがなかなか成長しない

　経営陣は、その目標を社員に明示し、みんなの心を一つにしなければならない、と孫子は言っております。

理想的な社会組織としての理念を誠心誠意つくり、社員に明示する

　会社の理念を明示し、全社に周知徹底させたうえで、経営計画の「道」、すなわち目標を設定します。

　一つは、自社の生存領域を明確にすること。それが結果として会社のアイデンティティを形成・強化することにつながります。

　もう一つは、他に類のない価値の創造を見据えることです。

　この二点を踏まえて、経営計画の目標をせっていすれば、組織は知力を尽くした創造活動の場となり、新しい商品・サービス・システム・ビジネスモデルが次々と生み出されるようになります。

「天」とはタイミングのこと

　「天」とは、日影と日向、気温の寒い暑い、四季の移り変わりのこと。

　時流や季節、天気などを考慮して今すべきことなのかどうか？ ビジネスで言えば、世界情勢、時代の流れ、成長市場なのか、衰退市場なのか。社長個人レベルで言えば、自分の人生の中で今すべきことかどうかということ。天とは「強み」が活きかつ活かされる機会です。

　　　世の中の情勢　　マクロ環境（政治、経済、社会、技術など）

「地」とは場所のこと

　「地」とは、地形の高い低い、国土や戦場の広い、狭い、距離の高い低い、地形の険しさと平易さ、軍を敗北させる地勢と生存させる地勢などのこと。

　どの場所でことを起こすのか？　場所の優位性、地の利があるのか？　ということ。 ビジネスで言えば、どの市場に参入するのか？　ということ。細かいレベルで言えば、どの

　地域で店を出すのか？　ネットか？　女性向けか？　なども場所、市場ということです。

　　戦う場所の状況　　ターゲット市場　　既存のバリエーション　　競合分析

　環境を選ぶことは重要であり、モチベーションをあげたい時などは場所を変えることもよい（オフィスではなくカフェなど）。

「将」とはリーダーのこと

　リーダーが立派かどうか、信頼されているか？　ということ。いかなる優れた戦略であっても、リーダーがマヌケではうまくはいかない。 　

　ビジネスで言えば、社長やプロジェクトリーダーが信頼される人物か？　指揮をとることができる決断力を持っているか？　ということ。

将とは、智・信・仁・勇・厳なり

ビジネス上でも、社会の仕組や世の中の情勢にアンテナを張り勉強し（智）、会社のルールを逸脱せず（厳）、ひるむことなく難しい仕事にチャレンジし（勇）、部下や同僚に対する思いやり（仁）、を心がけていれば周りから認められれば（信）、リーダーとしての地位につながるでしょう。

智

　知識の意味しています。似たような言葉に『明』というのがあって、それは天賦の才のような意味があるようですが、『智』は学んで身に付けるものです。リーダー足るもの、勉強して知識を付けないといけないということです。 　

　今のビジネスでいうと、リーダーシップを学ぶとか、チームマネジメントを学ぶなどです。 自分のチームのリーダーが、学びもせず、勘と経験と度胸で仕事をしていたら、ついていきたいとは思わない。人生、日々勉強です。リーダーとなったら、より意識して学ぶようにしましょう。

信

　ウソをつかない、約束を守るというのを『信』と言っています。二枚舌を使っていてはメンバーをついてきません。相手によって言うことが変わったり、状況を見てコロコロ態度を変えるような『日和見』なリーダーは尊敬されません。

　ただ、ビジネスはあっという間に状況が変わってしまうことが多々あるので、最初に決めたことに固執し続けることを推奨しているわけではありません。 判断が誤った、状況が変わったから判断が変わった、というように「朝令暮改」をすることも大切なのです。判断は速ければ速いほどよいのです。

　ウソをついて判断を変えるのではなく、信念を持って判断を変えるというのはメンバーも分かるものです。

仁

　メンバーに対する思いやりです。 一見、優しいとかメンバーの声を聞いてくれるとか、そういった表面的なことではない。

　メンバーのキャリアのことを考えて仕事をアサインするとか、メンバーの家族のことまで考えて休暇を推奨するとか、メンバーの人生が豊かになることを支援することです。

勇

　勇気、決断力。勇気には『前に進む勇気』と『引く勇気』があります。引くにも勇気が必要なのです。

　できないと思われることを、すぐに「できません。」という人物には価値はありませんが、できる算段も見いだせていないのに、玉砕覚悟で突っ込むのもいけません。特に、仕事上で「引く」となると、その理由を説明し、説得しなければならず、それはそれで手間と時間のかかるものですが、引くときもそれなりの覚悟を持たないといけないということです。

　リーダーは、大なり小なり判断を日々求められます。『決める』ことがリーダーの仕事のひとつです。責任を持って決めるようにしましょう。

厳

　甘い態度ばかりをとっていると、統率力が欠けてしまいます。メンバーの相談を聞き過ぎると、組織としては甘い判断となってしまいます。 厳しい態度でメンバーと対峙することもチームを率いるには必要なことです。

　細かいところでいうと、会議の時間に遅れたら指摘をする、会議室に入れさせないとか、報告資料が期待値に達していなければ話すら聞かないとか、リーダーがチームに求めるハードルを明確にして、そのハードルを下げてはいけません。

　厳しい側面を出すと、メンバー間で愚痴を言い合ったり、メンバーから嫌われることすらあります。ですが、それを避けるためにメンバーにとって都合の良いことばかりを採用してはいけません。

　組織として成果を出すならば、リーダーは嫌われる仕事もしないといけないのです。

　「仁」と「厳」は相反するもの。この二つのバランスを取ることが組織を統率する鍵となると思います。

「法」とは軍の力のこと

　軍の能力はどうか？ということ。戦争を実行するのは軍。軍が強いかどうか？　武器は？資金は？　編成は？　配置は？　足の速さ、食料は？　と言った様々な要素で軍の力は決まります。

　ビジネスで言えば、業態と組織のこと。武器は商品サービス。マーケティング戦略の実行、マネジメント、オペレーションといった実行に関することです。

　これらの条件が揃って、初めて戦いに出る決断ができると孫子は言っています。相手と自分を見比べて、これらの基本的な条件をどちらが満たしているかで、勝てるか勝てないかの判断をする。「勝てない戦争はしない」というのが孫子の鉄則ですから、おのずと戦争をするかしないかの決定もすることになります。

　勝敗の鍵は、道、天、地、将、法にある。この五つの要因を企業にも通用する言葉で言いかえれば、道が理念、天と地が環境、将が現場の指揮官、法が経営システム ということになる。これらの定義は、現代のビジネスにおいての組織のあり方や、戦略の進め方にも通用する普遍性を持ったものであるといえます。

　企業経営について考えるなら、「戦略」をあげることができる。

　理念、戦略、現場の指揮官、経営システム、この四つが経営の成否を決める企業の内部変数で、企業を取り巻く外的要因として環境があると孫子の言葉を読み解くことができる。孫子は、道あるいは理念を最も大切と考えている。

七計

　「七計」は、敵対する相手との戦力比較をするための項目です。

　ビジネスの場合、明確な商売敵が存在する場合は少ないので、五事と同じように自らのとして考えればよいと思います。

１．リーダーは人々の心をつかんでいるか

　どちらの経営者の経営が良いのか 　　

　どちらの価値創造が素晴らしいか 　

　自分たちの商売は、お客様に支持されているか

２．将軍が優秀か

　どちらの役員が有能なのか 　

　→良い人材を幹部登用しているか

３．戦う環境が有利か

　どちらが外部環境やマーケット環境に合致しているか 　

　→市場の状況

４．ルールや仕組みが守られているか

　法令が行き届いているか 　

　→組織力、意思決定の早さ

　雇用者がいるときのルールは徹底できているだろうか

５．兵力は大きいか

　どちらの営業力・開発力が強いのか 　

　→社員の資質、胆力 　

　雇用者のスキルチェックを確認し、戦える武器（ビジネスツール）を用意できているだろうか

６．兵士が訓練されているか

　どちらの組織力が強いのか 　

　→社員の熟練度 　

　雇用者の訓練を行い、常に最善の対応ができるように鍛えてやれているだろうか

７．賞罰が分かりやすく行われているか

　賞罰はどちらが公平に行っているか 　

→報奨、適正評価・査定

理念を掲げる

　経営理念には、組織をまとめ、自身も迷いなく事業に邁進することができるという効用がある。

計編より

　戦争に勝つためには、基本となる条件が五つある。すなわち、「道」と、「天」と、「地」と、「将」と、「法」の五つである。

　「道」は政治理念であるとしていますが、これを現代経営に当てはめると、社是や経営理念にあたる。これは、「社長は何がしたいですか？その動機や想いは善ですか？それをはっきりさせないと組織をまとめることができず、戦争に負けますよ」と言っていると考えます。

　経営理念には、組織をまとめ、自身も迷いなく事業に邁進することができるという効用があることを伝えてくれています。

　経営理念の有無と企業の業績は相関関係がうかがえるという。しかし、経営理念を保有しているとはいえ、業績が低下している企業も、約６割の企業は経営理念の有無ではなく、その内容や浸透度さらには経営能力や その実践力などの問題も大きいと思われる。

　経営理念と業績は相関する。しかし、社内への浸透などで課題がある。

　トップの「道」を考え抜き、それを明らかにして全社一丸となって経営にあたる、これが経営の要諦であると孫子は語っている。

社是や経営理念をどう浸透させるか

　軍争編で以下のように述べています。

　「多数の兵士を統率するには、口でいっても聞こえないから合図の鳴り物を使い、遠くからでは見えないから目印の旌旗を用いる」とある。合図の鐘、太鼓、目印の旌旗というものは、大勢の耳目を一つにするためのものである。

　理念の浸透と実行については、「（粘り強い）コミュニケーション」「実行のための仕組み（権限移譲など）」が必要のようです。浸透すれば、想定外の状況に遭遇しても社是や経営理念を判断基準にして、社長の分身のように臨機応変に行動ができるのではないかと思います。少なくとも理念をまったく共有していない社員と比べれば格段の差が出ると思います。

　孫子は、現場での臨機応変な対応が必要だと言っていますが、それは現代経営でも同じことです。細かく指示を出すことも必要ですが、理念を共有し自律的に判断できる社員を育成することがポイントだと思います。それには理念を腹落ちさせることが要諦となります。

地形編より

　そこで、必ず勝つという見通しがついたならば、主君が戦うなと言っても戦うべきである。逆に、勝てないという見通しがついたならば、主君が戦えといっても、戦うべきでない。

　「必ず勝つ」ことが判断できるのは、計編の５つの条件などをきっちり腹落ちしていることがベースになります。これを前提として、臨機応変に対応すべきといっていると思います。

理想的な社会組織としての理念を誠心誠意つくり、社員に明示する

　会社の理念を明示し、全社に周知徹底させたうえで、経営計画の「道」、すなわち目標を設定します。

　一つは、自社の生存領域を明確にすること。それが結果として会社のアイデンティティを形成・強化することにつながります。

　もう一つは、他に類のない価値の創造を見据えることです。

　この二点を踏まえて、経営計画の目標を設定すれば、組織は知力を尽くした創造活動の場となり、新しい商品・サービス・システム・ビジネスモデルが次々と生み出されるようになります。

　相手と自分を見比べて、これらの基本的な条件をどちらが満たしているかで、勝てるか勝てないかの判断をする。「勝てない戦争はしない」というのが孫子の鉄則ですから、おのずと戦争をするかしないかの決定もすることになります。

　勝敗の鍵は、道、天、地、将、法にある。この五つの要因を企業にも通用する言葉で言いかえれば、道が理念、天と地が環境、将が現場の指揮官、法が経営システム ということになる。これらの定義は、現代のビジネスにおいての組織のあり方や、戦略の進め方にも通用する普遍性を持ったものであるといえます。

　企業経営について考えるなら、「戦略」をあげることができる。

　理念、戦略、現場の指揮官、経営システム、この四つが経営の成否を決める企業の内部変数で、企業を取り巻く外的要因として環境があると孫子の言葉を読み解くことができる。孫子は、道あるいは理念を最も大切と考えている。

経営計画

　机上で勝ちがイメージできないのに、実戦で思うように事が運ぶはずがない。「計画なくして経営なし」である。

　計画性のない投資は失敗します。成功するためには、慎重に計画し、リスク管理を徹底し、勝算を立ててから投資すべきです。

　孫子の兵法によると、当たって砕けたら死ぬ、負けたら死ぬ、という命がけの判断にある。経営者は社員の命を預かっていると考えてみてはどうか。管理職は部下の命を預かっていると考えてみよう。勝てるかどうかも分からない戦いに社員や部下を追いやるだろうか。戦場に投入する前に、勝てるかどうかを吟味し、慎重に命令を下すのではないか。きちんとストーリーを描き、計画を立てて、シミュレーションしてみるのではないか。

　そもそも、計画やストーリーは、その通りに行くことだけのために作るものではない。少しでも計画からズレたら、すぐそれに気付き、早めに修正を行えるようにするために計画がある。ズレるから計画するのであって、計画通りに事が進むなら、なんでも思い通りになるということだから、計画など不要である。

　机上の空論段階、すなわち計画策定段階で「勝ち」がイメージできないのに、実戦で勝つことはないし、社員が納得、得心して取り組めませんから、組織を動かすこともできません。まずは、勝つための戦略ストーリー、その展開計画を明確にしていきます。

　勝つ者は先に勝ってから戦い、負ける者は戦ってから勝つ方法を模索する。孫子に言わせれば、「勝敗はもう戦う前に決まっているようなものなのだ」というのです。

（兵法で大事な五項目）

いつ攻めるのか？　この判断が勝利への鍵なのです。

　孫子の言うところの「守りを固める」の「守り」というのは、「軍の守り」だけではありません。戦争の勝敗は五つの要素で決まるという。

　兵法で大事なのは、

　１：ものさしではかること＝度 　

　２：ますめではかること＝量 　

　３：数えはかること＝数 　

　４：くらべはかること＝称 　

　５：勝敗を考えること＝勝

　戦場の土地について広さや距離を考え（度）、その結果について投入すべき物量を考え（量）、その結果について動員すべき兵数を数え（数）、その結果について敵味方の能力をはかり考え（称）、その結果について勝敗を考える（勝）。

　そこで、勝利の軍は充分の勝算を持っているから、重い目方で軽い目方に比べるように優勢であるが、敗軍では軽い目方で重い目方に比べるように劣勢である。

　戦争の上手な人は、上下の人心を統一させるような政治を立派に行ない（＝道）、さらに軍隊編成などの軍政をよく守る（＝法）。だから勝敗を自由に決することができるのである。

　新商品・新サービスを開発するときの尺度として応用できます。

商品開発の場合

　「度」・・・顧客に「これが欲しかった」と言わせることができるか

　「量」・・・色や形、大きさなどのバリエーションが揃っているか

　「数」・・・販売ならびにメンテナンスの体制は万全か

　「称」・・・ブランド品にも負けない高品質か

　「勝」・・・市場を一変させられるか

サービス開発の場合

　「度」・・・そのサービスを持っていた人はたくさんいるか

　「量」・・・オプションは豊富か

　「数」・・・誰でも、どこでも このサービスを受けられるか

　「称」・・・「世界一」と言えるクオリティがあるか

　「勝」・・・「こんなサービスはいままでなかった」と言わせることができるか

新事業を起こしたり新しい拠点に進出するときは必須

　戦争においては、戦力の比較検討が戦略において非常に重要になってきます。

　敵・味方の兵士の数や武器の性能、数量、それを支える国力などを見謝ると、国の進むべき道を間違うことになります。

　新しいビジネスを起こそうとするときや、新しい拠点に進出するときなど、必ず勝算を検討しなければいけません。「なんとかなるさ」などと行き当たりばったりで始めるなどは愚の骨頂。

　マーケティングや社員数、資金力といった戦力を冷静に分析することです。その上で勝ち目があるとわかったら行動を起こします。

　企業の活動方針や営業活動の方向性を決定づけるのは、マーケット調査であり、その調査データは作戦立案のもとになります。

組織力をいかに強化するか

　絶対に負けない自社にするためには、内部充実を図るということに尽きます。

　基本は、「収益構造の強化」と「経営効率の向上」です。

　経営トップや幹部、管理職は、最先端の技術に目を向け、経営効率をさらに上げる手法を採り入れていかなくては立ち行かない。

例　

人材採用

　１　スキルズ・イベントリーの充実

　２　キャリア・ディベロップメントの充実

　３　職務・職責体系の充実

　４　コーポレート・デザインに基づく人材配置の充実

顧客

　顧客にメリットを提供することで、ファンを醸成してサークル化し、自社の商品企画開発に活かしたり、基礎売上に貢献させたりする。

　得る前に顧客を作り、絶対に売れる商品にしてから売り出す。それくらいの戦略が必要です。

　孫子の説く五事は、経営計画だけでなく、事業計画や商品計画にも応用できます。

事業計画

　「道」・・・他にない価値は何か

　「天」・・・社会のどのようなニーズに応えるか

　「地」・・・市場におけるポジショニングをどう取るか

　「将」・・・発揮すべき必須の能力は何か

　「法」・・・どういう組織で行うのがベストか

商品計画

　「道」・・・商品コンセプトをどうするか

　「天」・・・どのようなトレンドに応えるか

　「地」・・・自社の既成商品に対して、どのようなポジショニングを取るか

　「将」・・・どんな能力のある者をリーダーにするか

　「法」・・・商品が優位性を持つための条件は何か

現状分析

計編より

　戦争に勝つためには、基本となる条件が五つある。すなわち、「道」と、「天」と、「地」と、「将」と、「法」の五つである。 　「天」とは、天候、季節、時期などの時間的条件を指し、「地」とは、距離、険しさ、広さ、高さなどの地理的条件を指す。

経営に当てはめると

　天と地とは、外部環境や内部環境である。外部環境には時流、タイミング、政治動向、お客様やライバルの状況、技術等があり、内部環境には、人物金等の自社経営資源、ビジネスモデル、ポジショニング等がある。

　これから新しいビジネスに手を出すかどうか迷った時などには、この言葉を思いだしてください。商売に勝つためには、ブレないビジョンを持って、トレンドを読み、地に足をつけた経営をして、優れた見識を持った上司の下、コンプライアンスを守ってビジネスをしているかどうかが判断基準になります。それら全てを判断して踏み出せば、その仕事は、きっと上手く行くはずです。

作戦編より

　敵を知り己をするならば、絶対に負ける心配はない。己を知って敵を知らなければ、勝敗の確率は五分と五分である。敵をも知らずに己も知らぬとすれば、戦うたびに危ない橋を渡らなければならない。

行軍編より

　敵に近づいても、ひっそりと静まりかっているのは、敵が天険を頼みにして何か期するところがあるからである。敵が近づこうとせず、しかもしきりに挑発してくるのは、こちらを誘い出そうとしているのである。

　本質を見抜くことの大切さを説いています。

　事にあたっては、まずは現状分析をすべきであるというのが孫子のメッセージだと思います。しかも、それは本質を見抜いた正確な分析でなければなりません。

　現代経営において、経営戦略を策定する場面等で、現状分析の重要性は認識されています。このため、様々な分析ツールが開発されています。 

代表的なものに以下があります。

ＰＥＳＴ

　ＰＥＳＴとは、「政治（Political）」「経済（Economic）」「社会（Social）」「技術（Technological）」の頭文字をとったもの。戦略が「時流」に乗っているかなどを検討するために行います。また、新市場探索のために利用します。

・政治分析・・・政治動向分析、特に政策（新法律、規制緩和、補助金など）

・経済分析・・・景気、株価、金利、為替、原油価格、国民負担率など

・社会分析・・・人口動態、高齢化率等の年齢構成、ライフスタイルなど

・技術分析・・・自社関連技術、社会インフラ技術（ＩＴなど）など

ＳＷＯＴ

　自社はどの市場で優位にたっているのか、どの商品分野が強いのかなどを知ることである。自社、他社、顧客、周囲の環境をよく認識した上で、経営に臨むことが肝要である。

会社経営・ビジネスにおいては、ＳＷＯＴ分析（強み（Strength）、Weakness（弱み）、Opportunity（機会）、Threat（脅威）の分析）が相当すると思います。その中でも、自社の強みとそれを投入する機会(顧客等)をしっかり把握することが重要です。

・強み分析・・・お客様が感じる好印象部分、競合他社と比較した場合に勝る部分の洗い出し

・弱み分析・・・お客様が感じる悪印象部分、競合他社と比較した場合に劣る部分の洗い出し

・機会分析・・・チャンスとなりそうなトレンドなどの分析

・脅威分析・・・逆風となりそうなトレンドなどの分析

自社の強み、弱みを知る

　企業に実力以上の勢いをつけるためには、充実した人員と強みをもって、ライバルの弱みや意表を突く方法をとるのがよい。

　企業において、顧客や競合他社の動向と同時に自社の前線の状況を把握しておくことが重要である。さらに、「孫子」では、これに先立って、時勢の把握、用兵の熟知、人心の一致、周到な準備、有能なリーダの五つを勝利のコアコンピタンスとして取り上げている。このことは、現代の企業におけるリスクマネジメントやコンティンジェンシープランにおいても通じる。

　ビジネスでは、戦う前に目的目標となる市場や顧客、敵であり障害となる競合他社をよく調べましょう。

　まず、市場の状況はどうか、顧客は何が欲しいのか、顧客の決裁者は誰か・予算を出すのは誰か・製品を選ぶのは誰か、予算はいくらか・納期はいつか・製品サービスを選ぶポイントは何かなど、マーケットや顧客について調べましょう。

　次に、競合他社の戦略・組織・製品・担当者・企画内容・提案内容など、敵についての情報も調べられる限り調べましょう。

　意外にきちんと理解できていない自社についても冷静に分析しましょう。ヒト・モノ・カネは充分か、製品やサービスはマーケットの求めるものに合致しているか、競合に勝っているか、など冷静に分析しましょう。

　これらの顧客・競合・自社の情報をよく知っておけば負けることはありません。

　仮に分析の結果、自社が劣っていて どうやっても勝てない場合には、戦わないという選択をすれば負けません。

　ライバル企業の状況、自社の状況、市場、地域の状況、経済の時流、事業のタイミング等を正しく把握すれば、確実に成功できる。

　企業に実力以上の勢いをつけるためには、充実した人員と強みをもって、ライバルの弱みや意表を突く方法をとるのがよい。

「彼を知り己を知れば百戦して殆うからず」（第三章　謀攻篇）

　ここでいう「彼」は戦う相手のこと。つまり、敵国のことも自国のこともよくわかっているならば、何回戦っても負けることはないということです。

　ビジネスの世界に置き換えて考えるならば、自社や競合企業の強みや弱み、ターゲット顧客の特徴の調査や分析を入念に行い、その分析に基づいて事業を進めれば、成功につながる可能性が高まるというものです。

　これらの分析のための手法としては、ＳＷＯＴ分析 や ＰＥＳＴ分析 があります。ＳＷＯＴ分析は、自社のもつ「強み」「弱み」と自社を取り巻く環境の「機会」「脅威」を洗い出して、戦略を検討するものです。ＰＥＳＴ分析とは、自社を取り巻く環境について「政治」「経済」「社会」「技術」の各分野ごとに情報を洗い出し、「機会」や「脅威」となりうるものを分析していくものです。

　このような分析手法を活用して、相手のこと・自分のことをよく理解してビジネスを進められるようにしていきましょう。

３Ｃ

　３Ｃとは、「市場（Customer）」「競合（Competitor）」「自社（Company）」の頭文字をとったもの。ＳＷＯＴと同じく、戦略の実効性を高めるため、新市場探索のためなどに行います。 ・市場分析・・・

　市場規模やトレンド、お客様のニーズなどを分析します。

　どの市場で戦うか、どのような価値を提供するかの検討材料にします。

・競合及び自社分析・・・

　競争相手や自社の強みや弱み、商品特性や価格などを分析し、差別化するポイントの検討材料にします。

５Ｆｓ

　５Ｆｓは、以下の５つの力（Forces）が、競争戦略に影響するとする考え方です。ハーバード大学のマイケルポーター教授により提唱されました。

　５つの力は以下の通りです。

　①新規参入の脅威

　②業界内の競合企業との敵対関係

　③代替品の脅威

　④買い手の脅威

　⑤売り手（供給業者）の脅威

　３Ｃと似ていますが、５つの視点での分析ですので、より漏れのない分析になっています。

　ＳＷＯＴなどの分析は、戦略立案時だけでなく、少なくとも１年に１回は定期的にされることをお勧めします。また、政権交代などビックイベントなどのタイミングでもされることをお勧めします。これを繰り返すことで、外部内部の環境変化に敏感になり、アンテナをはった状態になりますので、より質の高い情報を集めることができるようになります。

　いわゆるロジカルシンキングといわれる手法も必要です。顧客が言っていることが真実なのか？　なぜそう言うのか？　と考え、真のニーズに迫る思考方法が求められます。この思考方法を学習するとともに、アンテナを張って顧客と真摯に会話するなどして、本質的な分析結果を得られるようにすることが大切です。

　孫子は現状分析を大変重視しています。

用間編

　この戦争を遂行するにあたって、事前の調査を怠ってよいものであろうか。調査の費用は百金もあれば足りるのだ。戦争という大事業を行うのに、わずか百金を惜しんで調査を怠る、これほどバカげた話はない。こんなことをしていて、人の上に立つ資格があろうか。君主の補佐役がつとまろうか。勝利を望むことができるであろうか。明君賢将が戦えば必ず勝ち、人にすぐれた成功を収めるのは、情報収集の面で敵に先んじているからにほかならない。かれらは神にたよるのではない。経験にたよるのではない。また、数字にたよるのでもない。かれらは、人間を使って生きた情報を集めるのである。

検証しよう

計編より

　戦争の見通しは、開戦に先立って立てられていなければならない。勝つか負けるかは、見通しのいかんにかかっている。勝利の見通しが確実ならば勝てるが、あやふやであれば勝利はおぼつかない。まして見通しを立てようともしない者が勝てるはずがない。

　経営計画を策定し終え、いざ実行という段階で、「果たしてその計画で目標を実現できるのかもう一度考えなさい」と言っているように思えます。経営計画の実現可能性を高めるため、第三者に徹底的に叩いてもらうという方法があります。

　洗練されない計画は無理のある計画ということで、ボツとなります（孫子に言わせれば、負ける戦争をせずに済んだということでしょうか。）。

　経営計画をレビューする視点はいくつかあります。数値計画の内容を売上高から順にレビューしていく方法だと網羅的にチェックすることができます。

敵のことも知り、味方のことも知る

　ビジネスで言えば、「顧客」を知ること、「自分の強み」を知ることに置き換えられます。情報を集めれば必ず勝てるということです。無用な戦い、消耗は避けて、確実に勝てる方向性を探ることが重要である。それは、戦うというよりも、求める成果さえ手に入れば良いと孫子は言っています。 

 「敵を知り、自分を知っていれば百戦しても負けない」

　戦いは、己を知るところから始まります。 現実的な自社の置かれた経営環境、開発力、生産力、営業力を確認すれば、それを生かした戦い方をしなければ、勝つことはできません。

　敵を知るとは、マーケットを知り競合他社の状況を知ることであるが、自社の状況についても冷静に判断することが重要です。そうしてから戦えば、あやういことはないということをうたっています。「危険がない」だけで「百戦百勝」とは言っていない。敵と味方を知ることが、ビジネスにおけるスタート地点ということではないでしょうか。

　敵の実情を知らなくても、自分を知っていれば勝てることもあるが負けることもある。しかし、自分を知らなければ全ての戦いで負けてしまう。

　組織の実情を知るためにも、情報共有が欠かせません。不透明な部分が多ければ多いほど、「己を知ること」ができなくなり、勝てる勝負も勝てなくなります。 　組織やチームが「己を知る」ためには、きちんと情報を共有できる仕組みと共有できる信頼関係の構築が重要です。

　敵の動きをつかみ、味方の把握もきちんとできていれば、百回戦っても危なげなく戦える。これは、敵の方が強くて味方が弱いと分かれば逃げることも含まれているから、百戦百勝ではなく、百戦殆うからずとなる。敵の把握は不充分でも、味方の掌握はしっかりできていれば、勝ち負けは五分五分となる。敵の把握もできておらず、味方の動きもつかんでいないとすれば、毎度毎度危ない目に遭う。この一節は、企業経営、マネジメントの要諦を示している。競合対策もどうだろうか？　現場任せや営業任せになっていないか？　敵のことを知らない将軍が指揮をとっては、それこそ孫子の兵法に反することになる。

　彼を知り己を知れば、当然そこに軌道修正や指導がなされて、マーケットニーズと自社の対応状況とのマッチングが行われなければならない。何もしないのでは知った意味がない。それは、当然のことながら、タイムリーに日々日々行われなければならない。マッチング作業が週単位、月単位、四半期単位で行われていては、常に変化するマーケットニーズに対応することなどできない。特に小さな会社が経営スピードで勝負しようと思えば、ここのサイクルを速くすることは必須である。

　ここにおいて、必須となる３つの機能、「マーケット情報収集機能」「自社対応状況管理機能」「日次行動修正機能」を整備し、スピードアップし、精度向上させることがマネジメント力アップにつながる。

参考

利によって客を動かす

　企業経営においては、常に顧客の視点を持って自社の事業を組み立てるということだと考えること。顧客の利を知るということである。顧客はそもそも何を自社に求めているのか。顧客の求めているもの、利が明確になった後で、やはり低価格化に対する要望が大きいということであれば、そこで安くするためにはどうするかを考える。

　自社の売上目標や利益目標を実現するために、顧客の立場、顧客の視点から見て、どういう価値が実現されれば良いか、どういう利点があれば良いのかを明確にする。

　まず、「財務の視点」として、売上や利益の目標を設定する。財務的な数値で表す目標を実現するためにはどうすれば良いのかを考える。すると、多くの企業はいきなり自社が努力すること、取り組むことを考えようとする。だが、自社都合、自社商品の押し売り、ゴリ押しになりかねない。過去からの延長で「頑張ろう」という掛け声をかけることにしかならない。 　

　二番目には「顧客の視点」が入る。顧客の立場に立って、どういう価値が提供されれば、その売上なり利益なりを自社に認めて下さるのかを考える。

　三番目に「業務プロセスの視点」である。どうすれば実現できるのか、自社にどのような業務プロセスが回れば価値提供が可能なのかを考える。

　四番目に「人材と変革の視点」というものが入る。ここで、人の問題や組織体制、教育などが検討される。理想を語るのは簡単だが、実行していくのは個々の社員である。社員のレベルアップや教育や体制作りも考えなければ、絵に描いた餅になってしまう。

　顧客の利から発想し、その利を実現して見せることで、顧客はその利をとる。それによって、こちらの思うように顧客を動かせるようになるのです。これが孫子の兵法である。ＣＳ（顧客満足）経営とは違う。

　顧客を得るためには、顧客の利益になることをはっきりと示せば、それに反応するし、その利益を与えれば必ずそれを欲する。利益を見せて誘い、その裏をかいて こちらの利益とするのである。企業発展の基本は、社会に「利」を与えることであり、営業の基本は顧客に「利」を与えることである。

　「名将とは、個人個人の兵の能力に頼らずに、勢いを重視して戦うものである」と言っています。

　ビジネスの本質は駆け引きにあります。相手は少しでも有利な条件を引き出そうとしてきますが、こちらも同じです。そうした時に、ただ馬鹿正直に腹のさぐり合いなどをするのではなく、自らの立場を有利にすること。例えば、人脈を利用したり、別の条件を用意したりするなど、いろいろな方法を用いて状況を有利に導くような「謀略」も時には必要でしょう。悪いことはいけませんが、将棋や囲碁と同様に、どうしてもそうせざるを得ない形にすることを考えてみるのもよいでしょう。

経営スピードとは意思決定スピードである

　企業経営においては、拙速を尊び、何よりもスピードを重視する。 スピードは最も費用のかからない差別化であり、完璧を目指して遅れをとるようでは話にならない。

　経営スピードは、現場の作業を急いだり、社員が走って客先に行ったからと言って速くなるわけではありません。経営スピードを上げるためには情報伝達スピードを上げることです。素早く情報が伝わるから意思決定が速くなります。

　企業経営は勝たなければならない。特に人口減少のマーケット縮小が避けられない日本国内では、引き分け経営、後追い経営、モノ真似経営をしているとジリ貧に陥る。マーケット全体が拡大し、多少負けていても成長できた時代を引き摺ってはならない。

　孫子の考え方の基本にあるのは「いかに戦わずに勝つか」です。そのため、いざ戦争になった時は、できるだけ自国に被害が及ばないように早く決着をつけるようにすべきだと説いています。ビジネスも同じで、本来はコンペなどで競い合わなくてもいいような状況を生み出すことに力を注ぐべきなのですが、もし、どうしても戦わなくてはいけないことになったとしたら、ともかくスピードを優先させること。グルーバル化が進む現代において、素早く対応することはより大事になっています。現代だからこそ、より重い意味を含んでいると思います。

他社との協力

　他社を利用するためには、共同事業をし、他社を奔走させるためには、利益を与える。人を動かすための極意とも言える。この仕事をする事が、多少利益があっても、害が大きいと判断すれば人は動かない。利があるような話をすれば、頼まなくても、自分で情報を集めるだろうし、具体的に利益を提示すれば、黙っていても動くものである。自身は動かず、他人に仕事をさせる為のテクニックである。

　孫子は、食料調達は敵地で行えと説いた。自国から敵地まで物資輸送することを考えれば、敵地で調達したものは20倍の価値があると言う。戦争には多大な戦費が必要である。ヘタをすると国の財政がアウトになる。何度も徴兵を繰り返したり、遠くまで遠征するようなことをしていては、人心は離れ、国家は疲弊する。 使えるもの、食べられるものは、敵のものだろうが、何だろうがうまく利用せよというわけである。

　ライバル会社がよい刺激となり、触発も受け、それがそれぞれの成長の動機づけとなるという大きなメリットがあります。正当な過当競争のなかで、互いに相手に負けまいと切磋琢磨することによって、それぞれの仕事の水準や作り出す製品・サービスの質が向上し、業界全体の社会ことにも通じていく。

　ライバルと正しく競うことにより、自分の成長角度を上向かせ、成長速度を大いに成長させてくれるのです。

リスクマネジメント

　企業は様々なリスクに囲まれているが、リスクが発生しないことを期待するのではなく、リスクが発生しても対応できる準備をすることが経営管理の上で重要である。

　失敗しないようにするのが「リスクマネージメント」である。リスクマネージメントは、人の見えないところで地道に行い、事業展開する時は積極果敢に活動すべきである。 

　戦争でも仕事でも「潮目」というものがあります。一般的には「速さの違う潮の流れがぶつかり合う場所」を指しますが、ビジネスにおいては「情勢が変化するその境目」という意味になります。どんな仕事であれ、一方的な流れというものはありません。必ず自分に有利に働く波が来ることがあります。しかし、それを知るには常日頃からアンテナを張り巡らせておき、また、その波に乗れる実力を付けておく必要があります。たとえ、今は上手く行っていなかったとしても、逆転のチャンスは必ず訪れますから、日々の鍛錬と情報収集を怠りなく。

　孫子は、先に敵から攻められてもいいように、守りを固めた上で敵が弱みを露呈し、攻めれば勝てるような状況になるのを待てと説いた。負けないように守りを固めることは自軍次第で行えるが、勝つかどうかは敵次第の面があるという。

　孫子は、守りを固めて地下に潜伏して、攻めの好機が来るのを姿を消して待てと説いている。そして、ここがチャンスと見たら一気に天高く舞い上がって攻めよと言う。守りを優先する局面では、自陣、自国を固めるだけだから、兵力にも余裕が生まれやすい。しかし、攻めに転じる場合には、当然戦線が伸びて兵器や食糧の手当ても必要となり、攻撃によって自軍にもダメージがあるから、兵力、戦力に不足が生じる恐れがある。さらに、孫子は、守ってからすぐに攻めるのではなく、「敵が弱みを露呈するまで待て、下手に攻めるな」と言っています。いわば、「負けない仕事術」の極意と言えるでしょう。たとえ、負けない理由が多くあっても、勝てるかどうかは時の運。自分に都合良く敵をコントロールすることはできません。ただし、自分のことはコントロールできます。しっかり準備をして待つ。コントロールできる自分の準備をしっかりと進めておくのです。ここで言う「守る」とは、「弱点を無くす」こと。「強みを伸ばせ」と聞きますが、自分の弱点がわかっているのなら、事前に補強しておく方が賢明です。その上で、敵の弱点がわかったら、そこを集中して攻めるのです。

　孫子は、「勝利の方法を知ることと、実際に戦って勝つことは別である」とも記しています。方程式通りにやれば必ず答えが見つかるわけではありません。どれほど準備しても、相手がもっと備えをしていたら勝てません。それほど準備をすることは重要です。理想的な勝ち方は、守備を固め、守って 守って 相手が疲れたら速攻で カウンターパンチ という流れなのです。

　成功する経営者は、大きなリスクを冒さず、成功できる状況を確信した上で事業展開し成功する。優れた経営者が成功しても、その成功は大きなリスクを冒さず、さりげない地道な努力によるものなので賞賛されにくい。しかし、そういう成功こそが真の成功であると言う。 　優れた経営者はピンチに陥る前に手を打つので、一見普通で平凡な経営をしますが、それこそが名経営者の証なのです。

情報の価値を汲み取り漏洩は決して許さない

　人生をかけ、キャリアをかけて仕事をするなら、それ相応の人と仕事をしたいと考えるのが普通である。「報酬を払っているのだから、黙って言うことを聞け」という態度、姿勢では人は動いてくれない。2500年前ですらそうだった。気に入らなければ斬って捨てても許される時代であっても、人を使うリーダーには多くの要件が求められた。このことを現代の経営者は忘れてはならない。ここで、リーダーとしての条件である、「智・信・仁・勇・厳」に加えて「聖」が追加される。聖人とはまさに人知を超えた神なる存在とも言うべきか。そして、現場に出て集めてきた情報から真実を読み取る洞察力と論理力。たとえば、営業マンや顧客対応窓口が顧客から収集してくる情報は、貴重なマーケット情報ではあるけれども、断片情報であり、主観が混じっていたり、誤解があったりして、そのまま鵜呑みにはできない情報も多い。真偽も定かではないから、裏もとらないといけない。個々の情報は点に過ぎない。それを、リーダーは点をつなげて線にして、線を面にする。その面も表から裏から見て、過去から現在の積み重ねを見て、そこから未来へと延長する推察や論理も必要となる。こうした情報の裏にある因果や背景、真実を読み取って、何らかの意思決定を下さなければ、せっかく集めた情報も成果には結び付かない。ただ集めたデータを見て「あれが悪い」「これが悪い」と言っているだけでは何の意味もない。なぜそうなっているのか、その真因はどこにあるのか、どうすればその真因を取り除くことができるのか までつかんで、手を打ってこそ情報を分析したと言えるし、インフォメーションからインテリジェンスへの昇華がなされたと言える。

　現場の営業マン、諜報マン、現場の人間は、すべて情報をもたらしてくれる間諜であるが、事実だけでなく感じたことを添えて伝えてもらう。その場で感じた実感を添えてもらうことで、単なるデータや事実が温度感のある生々しい情報となる。経営者には、その情を汲み取る思いやりや慈悲の心があれば良い。そして、その情報を重ね合わせ、時系列に並べてみて、その裏にある流れを読み取る。一時点では読み取れなかった事が、時系列に追いかけてみると見えてくることがある。営業担当者や顧客対応窓口がせっかく収集した顧客の声やマーケット反応も、その価値をとらえて企業経営に活かすマネージャーや経営者がいなければ、ただのゴミ情報と化してしまう。情報活用とはＩＴ活用とは違う。読み取る人間の側の問題なのです。

　危険を顧みず、敵国に侵入し、何年もかけて情報を収集するような諜報活動をさせるためには、間諜が優秀な人材であることはもちろんだが、依頼する側に余程人間的な力や魅力がなければならない。そして、個々の間諜が伝えてくる情報は、個別、断片情報に過ぎないから、それらを統合し、その因果を読んで、隠れている真実をつかむ洞察力がなければ、せっかくの情報も役には立たない。

　顧客のためにやるべきだと考えている仕事や業務を徹底しない、実行しない社員を許してはならない。業務命令違反だとか、ルール破りとか、社内の問題の前に、顧客に対する背信行為であることが問題である。会社に対する背信行為であれば、その経営者なり組織が許せばそれで済むが、顧客に対する背信行為を会社が許してしまったら、今度はその会社丸ごとが顧客からそっぽを向かれることになる。そうした問題行動をとる社員を処断できない弱腰なリーダーが、組織の崩壊、企業の倒産へと導く。

　機密情報の漏えいは競争上死活問題につながることから、企業の組織内における情報統制を厳格にすることは重要である。近年、企業におけるコンプライアンス導入の必要性が高まっているが、ここでは規律の遵守を徹底させなければならないことが、組織の課題として明示されている。 

不正競争防止法の営業秘密

　スパイに対しては最大の報酬を与える一方で、情報漏洩に対しては厳罰を与える必要がある。

　産業スパイの手口は様々だが、従業員としてターゲット企業に転職し、社内情報にアクセスできる状況を作り出し、不正に情報を持ち出すのだ。あるいは業務を通じて企業やノウハウを得たうえで、本命の企業に転職するケースもあるという。

　厳罰と言っても、法治国家では自力救済は禁止されており、国家の法制度に委ねるしかない。産業スパイを取り締まる法律には、不正競争防止法がある。ここで営業秘密と言われるためには、以下の３要件が必要と言える。

秘密管理性・・・秘密として管理された情報であること

有用性・・・有用な営業上又は技術上の情報であること

非公知性・・・公然と知られていないこと

　　不正競争防止法の営業秘密に合致するように、機密情報は徹底的に管理せよ。

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